Adviseren – echt een andere tak van sport!

Steeds meer accountantskantoren breiden hun traditionele dienstenportfolio uit met ‘advies’. Een van de redenen is dat het kantoor zich daardoor onderscheidt van de concurrent, die alleen ‘compliance’ diensten aanbiedt en zo méér waarde kan creëren voor de cliënt.  Daarbij kan men denken aan salarisadministratie (al dan niet inclusief HRM), het helpen bij boedelverdelingen, aan due diligence onderzoeken, maar ook bijvoorbeeld aan het aanbieden van een part-time CFO, controller of administrateur.   

 

Een vaak gemaakte fout bij dit soort diversificatie is, dat men er niet genoeg van doordrongen blijkt dat het managen van dat soort diensten een heel andere taak van sport is dan men gewend is bij de traditionele diensten. Niet zelden leidt dat ertoe, dat de ‘consultancy’ poot niet echt tot bloei komt en eigenlijk  in de marge van de organisatie wegkwijnt door chronische ondervoeding. Met alle frustraties van dien, voor alle betrokkenen.

 

Er zijn drie belangrijke verschillen tussen advies- en compliance-diensten. 

Ten eerste is daar het businessmodel. In tegenstelling tot bij de traditionele diensten is een adviesopdracht meestal éénmalig. Je kunt er niet op rekenen dat de klant het volgend jaar (ongeveer) dezelfde omzet in uren en geld oplevert. Denk aan hulp bij erfenissen, bedrijfsopvolging of M&A. De omzet uit advies dient steeds opnieuw ‘geworven’ te worden. Er is ook geen sprake van dezelfde seizoenspatronen als bij het opmaken van jaarverslag en belastingaangifte. 

 

Dat geldt dan weer niet bij diensten als het verhuren van een controller voor zeg 10 dagen per maand. Het is echter de vraag of je daarbij een vast maandbedrag of een urencontract moet aanbieden. Een tweede vraag is: hoe zorg je ervoor dat de betreffende professional voldoende ‘billable’ is en geen bankzitter voor de rest van de maand? Dat geldt zeker voor ‘vreemde’ specialismen als HR. 

 

Het type medewerker dat je voor dit soort diensten moet hebben en aanbieden zal soms heel anders zijn dan de normale compliance-accountant. Adviseurs moeten veel vaker ‘out of the box’ (kunnen) denken. Ze moeten kunnen luisteren en praten, intuïtief de juiste oplossingen kunnen verzinnen voor vaak complexe problemen, ze moeten kunnen analyseren en vooral heldere rapporten schrijven. Ze zijn dan ook vaak duurder dan ‘gewone’ accountants. En eisen dus ook een andere personeelszorg van de werkgever. 

 

Het werven en behouden van klanten voor de ‘nieuwe’ diensten vereist ook andere strategieën en andere competenties. Je moet mensen hebben die cold calls kunnen en durven maken, die een deal kunnen sluiten en later ook aan de verwachtingen van de klant voldoen. Je moet ook in staat zijn om een offerte te maken die realistisch is. Vooral moet de adviespoot in staat zijn een eigen netwerk te bouwen en onderhouden, dat voldoende kwaliteit en kwantiteit heeft om de bemensing van de adviesdiensten van passend werk te voorzien.

 

Het Journal of Accountancy geeft naast (onder andere) bovenstaande waarschuwingen om te bezinnen eer u begint met advies, gelukkig ook een groot aantal praktische tips, die de kans dat uw uitstapje naar advisering tot succes leidt aanzienlijk groter maken.

 

journalofaccountancy

 

 

 

 

 

 

 

====================================================================

Sommige managers hebben verbluffend veel invloed. Ze krijgen van alles voor elkaar, zelfs al zijn ze niet formeel de baas. Hoe komt het dat er zo goed naar hen wordt geluisterd? Waarom worden hun adviezen vaak opgevolgd? Volg de training Beïnvloeden en Adviseren en verbeter ook uw vaardigheden op het gebied van communicatie, adviseren en beïnvloeden.