‘Gedrag medewerkers bepaalt hoe ethisch onderneming is’

De AFM kijkt daarom ook naar ongeschreven regels om risico’s te herkennen en problemen te voorkomen. Céline Christensen, manager gedrag en cultuur bij de AFM, vertelt. “Van de AFM wordt verwacht dat zij handhavend optreedt, met waarschuwingen of boetes voor overtredingen. Als toezichthouder willen we echter niet alleen naar de symptomen van problemen kijken, maar ook naar de oorzaken. Dan kunnen we toezichtsrisico’s namelijk tijdig herkennen en ondernemingen juist behoeden voor valkuilen. Dat is ook onze ambitie: ons toezicht meer vooruitblikkend maken.”

Onderzoek naar de praktijk
Het gedrag van individuele medewerkers en de keuzes die zij maken, bepaalt uiteindelijk hoe ethisch en klantgericht een onderneming is, stelt Christensen. “Met onze onderzoeken naar gedrag en cultuur leren we hoe ondernemingen daar in de praktijk mee omgaan en over de factoren die belemmeren of stimuleren dat het klantbelang wordt gediend. Bij een onderzoek naar besluitvorming door directies merkten we bijvoorbeeld dat blinde vlekken evenwichtige belangenafweging in de weg kunnen staan. Tunnelvisie zorgt er dan voor dat zij soms meer oog hebben voor klanttevredenheid dan klantbelang. “

Beïnvloeding effectiever
“Gedrag- en cultuurtoezicht is een relatief jong onderdeel van ons werk als toezichthouder”, vervolgt de manager gedrag en cultuur. “In 2013 deden we voor het eerst onderzoek naar de cultuur van financiële ondernemingen en pas in 2016 werd het een integraal onderdeel van ons gedragstoezicht. Toezicht is meer dan handhaven met formele maatregelen. Informele beïnvloeding is soms effectiever én efficiënter bij het oplossen van hardnekkige problemen. Voor marktpartijen was dat soms even wennen. Sommige ondernemingen waren meteen positief en juichten het toe. Zij waren blij dat de AFM verbinding zocht en beter ging kijken naar de oorsprong van problemen in plaats van te straffen. Maar andere ondernemingen begrepen het niet goed. Waarom moeten toezichthouders ineens met onze medewerkers spreken? Waarom ineens die nadruk op organisatiecultuur? Toch zien we gelukkig dat het voor de meeste mensen steeds vanzelfsprekender is dat wij dit doen.”

Maatschappelijke druk
“Daarbij worden we ook geholpen door de maatschappelijke druk”, vervolgt ze. “Issues als witwassen en bestuursbeloningen worden vaak breed uitgemeten in de pers. Cultuurelementen kunnen ten grondslag liggen aan zulke problemen. Zo publiceerden wij onlangs een onderzoek naar het melden van ongebruikelijke transacties bij beleggingsondernemingen. Daaruit bleek dat voorbeeldgedrag door directieleden en leidinggevenden erg belangrijk is voor een sterke meldingscultuur. Zij moeten het maatschappelijk belang ervan steeds weer benadrukken, ook – of juist – als de publieke aandacht even wat minder is.”

Vertaling naar praktijk lastig
Je kunt je niet op de hele cultuur van ondernemingen of een sector storten. Christensen: “We richten ons op onderdelen ervan en maken die concreet om problemen te identificeren. Vervolgens bieden we handvatten om die problemen structureel aan te pakken. Bij veel ondernemingen zie we namelijk wel de drive om te werken aan een gezonde organisatiecultuur, maar zij vinden vertaling naar de praktijk vaak lastig. Daarom delen we onderzoeksmethodieken en praktische adviezen, maar organiseren we ook masterclasses. Zo willen we ondernemingen inspireren én faciliteren om een cultuur te creëren waarin zij het klantbelang centraal stellen. Daar profiteren we allemaal van – consumenten, maar ook ondernemingen, die dat uiteindelijk terugzien in hun reputatie en klanttevredenheid. Dat besef is er. Ondernemingen vinden ons nu zelf ook. Zo schakelde een accountantsorganisatie onze hulp in bij hun eigen onderzoek naar hun organisatiecultuur. Dat zien we graag, dat ondernemingen er zelf mee aan de slag gaan. Uiteindelijk ligt de verantwoordelijkheid voor een gezonde organisatiecultuur namelijk bij de sector zelf en heeft een onderneming zelf het beste zicht op haar eigen cultuur.”