‘Wees een raadsheer, of desnoods een hofnar’

"Het is alsof ik de ’s avonds in de bus ben gestapt en ’s ochtends wakker geworden in een totaal veranderde accountancywereld", zegt Gyuri Vergouw. "In die zin dat er in de afgelopen jaren van alles is gebeurd in de accountancy zonder dat ik daar nog beroepsmatig bij betrokken was. Maar ik heb de ontwikkelingen wel gevolgd, en ik verheug me erop de komende tijd mijn bevindingen voor accountants op papier te zetten." Vaak zal het dan gaan over de toekomst van de beroepsgroep, verwacht Vergouw. "Geen vaktechnische verhandelingen, want die staan er al genoeg in het blad. Wel wil ik artikelen aanleveren over hoe de accountant zijn cliënten toegevoegde waarde kan leveren, hoe hij of zij een unieke propositie kan bieden. Accountants hebben het vaak over de mensen achter de cijfers. Dat ga ik ook doen vanuit het perspectief van de accountant zelf."

Daarbij zal hij zeker aansluiten op discussies binnen de beroepsgroep hoe om te gaan met een afbrokkelend imago, kansen en bedreigingen die IT opleveren en de voortdurende dreiging van teruglopende inkomsten – om maar drie onderwerpen te noemen. Nogal wat accountants lijken te geloven dat meer ‘integriteit’ en een hogere ‘kwaliteit’ afdoende moeten zijn om de gloriejaren van weleer te herstellen. Of op z’n minst om het vertrouwen van het publiek in de beroepsgroep te herstellen – om mensen ervan te overtuigen dat de accountant niet alleen commerciële doelstellingen najaagt (zijn eigen belang en, vooruit, dat van zijn cliënt) maar ook ‘het publiek belang’, zoals dat heet in het rapport van de NBA. De onkreukbare accountant als superman, zou je kunnen zeggen. De redder van een branche die een identiteitscrisis doorgaat.

Zou het werkelijk? Volgens Vergouw is dat veel te simpel gedacht. "Integriteit is een cruciale voorwaarde. Maar ook niet meer dan dat. Als je als accountant niet integer bent, kun je het wel schudden. Natuurlijk moet de accountant onkreukbaar zijn, je moet er van op aan kunnen dat hij zijn werk goed doet en dat hij een waarheidsgetrouw beeld kan geven van het reilen en zeilen van een onderneming. Alleen: de markt wil meer." De onkreukbare accountant moet daarom meer bieden, vindt Vergouw. "De accountant moet zich ook positioneren als adviseur."

Welwillend en deskundig

Dit geldt zeker voor de MKB-accountant, die goed is ingevoerd in het wel en wee van de ondernemer voor wie hij werkt. Iemand die vaak wordt gezien als een welwillende en deskundige vriend. Iemand naar wie men best bereid is te luisteren in elk geval. Uiteraard kan dit de nodige spanningen opleveren, erkent Vergouw. Een vriend vertelt je immers niet altijd de waarheid, uit angst de relatie op het spel te zetten. Het aloude ‘wiens brood men eet, diens woord men spreekt’ ligt ook in de accountancy op de loer – zoals ook blijkt uit vele boekhoudkundige schandalen waar accountants bij betrokken zijn geweest, denk alleen aan Enron en Ahold.
De accountant die een goede adviseur wil zijn, zal zijn schroom om zijn cliënt tegen te spreken dus moeten overwinnen. Hij zal het lef moeten hebben zich uit te spreken zonder zich veel gelegen te laten liggen aan de gevoeligheden van zijn cliënt. "Je moet als goede adviseur tegenspraak durven bieden in het belang van de klant. Ook al ziet hij het op dat moment zelf zo niet. Dat vereist echter speciale vaardigheden van de accountant. Was de accountant van Ahold destijds maar niet zo inschikkelijk geweest: dat had Cees van der Hoeven behoed voor veel ellende."

De accountant heeft volgens Vergouw als adviseur het meeste kans van slagen op zijn eigen terrein: waar het gaat om advies op basis van analyses van de financiële gegevens en andere data van binnen en buiten het bedrijf. Daar ligt zijn deskundigheid immers en daar ligt zijn autoriteit. Niet-financiële zaken (meting van klanttevredenheid, bijvoorbeeld) zijn hem wezensvreemd. Ze behoren niet tot het natuurlijke domein van de accountant, en bij advies hierover past de accountant de spreekwoordelijke voorzichtigheid. Toch zal de toekomst laten zien dat zodra het om cijfers gaat, denk aan big data, de accountant er uiteindelijk toch wordt bij geroepen. Ook hier ligt een grote uitdaging.

Waarmee zeker niet is gezegd dat de accountant zich zou moeten beperken tot financieel getint advies. Maar al te vaak zullen de cijfers het vertrekpunt zijn voor een veel breder advies. "Je moet als accountant de cijfers goed weten te interpreteren. En cijfers geven vaak een signaal af dat er iets aan de hand is. Als accountant moet je daarop alert zijn. Ook en juist hier is sprake van een uniek talent van accoutants. Ik heb vele jaren en voor vele duizenden deelnemers cursussen als ‘finance for non-financials’ mogen geven. Geloof me, in bijna 95% van de gevallen kwamen de deelnemers, ook managers op hoog niveau, niet verder dan de EBIT. Durf je cliënt je bevindingen voor te leggen en proberen het verhaal achter de cijfers te achterhalen. En, in geval van misstanden, kijken wat eraan gedaan kan worden."

Vreemde wezens

In zijn laatste boek, ‘Het dodo effect’, weidt Vergouw hierover uit. Hij constateert dat veel leidinggevenden geneigd zijn zich te richten op de zogeheten ‘bovenstroom’ – op zichtbare, rationele processen en in geval van problemen de organisatiestructuur proberen te verbeteren, businessplannen schrijven, schaven aan kengetallen of maar weer een nieuw softwarepakket installeren. Vergouw heeft meer aandacht voor de ‘onderstroom’: de moeilijk grijpbare, vaak irrationele drijfveren van leidinggevenden en medewerkers, de politieke spelletjes die er worden gespeeld binnen bedrijven, het gemarchandeer, jaloezie, incompetentie (of een combinatie van die twee, ‘injaloetitis’), angst – kortom het ‘menselijke, al te menselijke’ zoals de filosoof Friedrich Nietzsche dat noemt. "Mensen zijn vreemde wezens, maar we lijken onszelf in gekte en irrationaliteit te overtreffen als we samenkomen in organisaties", schrijft Vergouw.

Een voorbeeld. Vergouw heeft zelf maar al te vaak de Trivialiteitswet van Parkinson bevestigd zien worden: ‘De tijd die tijdens een vergadering aan een onderwerp wordt besteed, is omgekeerd evenredig met het bedrag dat ermee gemoeid is’. Vergouw: "Dan gaat het tijdens een jaarvergadering over dat er 1.000 euro kasverschil is, en niet over veel belangrijkere strategische onderwerpen en de veel grotere bedragen die daarmee gemoeid zijn."

Hoe dat komt? Misschien omdat veel mensen slecht met cijfers overweg kunnen (niemand kan zich iets voorstellen bij een bedrag met veel nullen, 1.000 euro is veel makkelijker te bevatten), ze niet strategisch onderlegd zijn, graag makkelijk punten scoren, bang zijn om hun nek uit te steken, niet oncollegiaal willen overkomen of ervoor terugdeinzen de dominante baas (de ‘zonnekoning’ à la Cees van der Hoeven) tegen te spreken. Een adviseur die uitsluitend aandacht heeft voor de bovenstroom zal tevreden constateren dat er geheel volgens de afspraken een vergadering heeft plaatsgevonden. De adviseur die zich ook op de onderstroom richt, zal zich erover verbazen dat er alleen over dat kasverschil is gesproken en zal onderzoeken welke krachten onderhuids allemaal spelen.

Bijzonder én gevaarlijk

De accountant die zich als adviseur opwerpt, doet er kortom goed aan de onderstroom te onderkennen en er rekening mee te houden in zijn adviezen. Bij voorkeur stelt hij zich daarbij op als ‘raadsheer’, zoals Vergouw dat noemt, een gezaghebbende, betrokken adviseur die zijn cliënten waardevolle woorden influistert. Maar desnoods, als hij daarmee onvoldoende weerklank vindt, kan de accountant zich ook als ‘hofnar’ gedragen. In ‘Het dodo effect’ geeft hij de volgende omschrijving: "De hofnar is de enige persoon in een organisatie die nog opstaat bij een bijeenkomst en durft te roepen ‘het is hier een ballentent’. Vaak is een hofnar de enige van wie wordt geaccepteerd dat deze tegenspraak biedt, een bijzondere maar ook gevaarlijke rol. Het is ook vaak een (veeg) teken dat er in de organisatie verder niemand meer zijn mond durft open te doen."

Vergouw hoopt met zijn columns in AccountantWeek en zijn overige werk ertoe bij te dragen dat de kwaliteit van leidinggeven binnen organisaties zal verbeteren. In ‘Het dodo effect’ sluit hij af met een korte beschouwing wat goed leidinggeven eigenlijk behelst. Het gaat erom werkelijke interesse te tonen in medewerkers op de werkvloer, schrijft hij. "Wees een coach, maak contact en verbinding met de mensen aan wie je leiding geeft, bouw relaties op, geef verantwoordelijkheden met betrekking tot de operationele werkuitvoering, ga intensief in discussie over resultaten." Dit is alleen mogelijk als leidinggevenden niet ontsporen tot ‘zonnekoningen’, als het groepsdenken het niet wint van het gezonde verstand en de angst geen kans krijgt te regeren – kortom als ‘de onderstroom’ in goede banen kan worden geleid. Zonder tegenspraak van iemand die de leidinggevenden scherp houdt lukt niet, stelt Vergouw. Zie daar de uitdaging voor de accountant.

Curriculum Vitae Gyuri Vergouw

Opleiding
VWO-Ignatiuscollege Amsterdam (1982)
Economie & Handelswetenschappen – Universiteit van Amsterdam (drs./MSc. 1988)
Postdoctorale opleiding Management Consultant – Vrije Universiteit Amsterdam (MMC 1994)

Werk
Van Dien & Co/Deloitte Dijker Van Dien (het huidige Deloitte, 1988-1989)
Horlings Brouwer & Horlings (nu Horlings, 1989-1996)
Moret Ernst & Young (nu EY, 1996-1997)
Vergouw Consulting (1997-heden)
Associate en partner Holland Consulting Group (2008-2011)

Publicaties (selectie)
De Integrale Financiële Benadering (samen met Eppo Horlings,1992)
De digitale manager (1998)
Sabbatsverlof (1999)
De Strafschop (2000/2003)
De laatste minuut (2006)
Oranje wereldkampioen (2010)
Commitment (2013)
Bondscoach! (2014)
Het dodo effect (2015)