Waardering, erkenning en het voorbeeld van de baas zijn de belangrijkste ingrediënten van elke bedrijfscultuur

Bedrijfscultuur. Er is haast geen ander buzz-woord in de managementtheorie dat zo van alle kanten en door iedereen bepoteld, ge- en misbruikt is. Toch kan die cultuur een organisatie maken en breken. Dat zo veel fusies en overnames mislukken, komt niet omdat de bedrijven niet bij elkaar passen – veeleer zijn het de mensen die niet bij elkaar passen, vanwege verschillende culturen die in het due diligence onderzoek niet voldoende aandacht krijgen (zie bijv. Daniel Friedman, Chris Barrett en Julie Kilmann, ‘Avoid Culture Wars in Post-Merger Integrations’, BCG).

 

En ook binnen organisaties zelf kan ‘cultuur’ tot mis(ver)standen, miscommunicatie en mislukkingen leiden, zo toont onderzoek steeds weer aan. Er blijkt nogal een verschil te zijn tussen wat de medewerkers vinden van en denken over de bedrijfscultuur, en wat het management en HR belangrijk vinden.

In een recente uitgave in de Employee Engagement Lifecycle reeks van het Workforce Institute, getiteld ‘Who’s the Boss of Workplace Culture?’ worden nogal wat verschillen van inzicht geconstateerd tussen management, HR en het personeel over de vraag wie of wat de cultuur bepaalt en stuurt, wat er cruciaal is om die cultuur te verbeteren en waardoor ze verpest en vernietigd kan worden.

Bijna 2000 mensen werden ondervraagd over verschillende aspecten van de bedrijfscultuur en (wat deze doet met) betrokkenheid van de medewerkers. Een derde van hen waren HR, een derde leidinggevenden en een derde ‘gewone medewerkers. 

 

Het eerste verschil in perceptie bleek al uit de antwoorden op de vraag, wie de belangrijkste verantwoordelijkheid draagt voor de bedrijfscultuur. HR zag daar vooral voor zichzelf de primaire rol weggelegd; helaas, slechts 10% van de managers en 3% van de medewerkers (!) was het hierin met HR eens!

26% van de managers  vond dat de directie de cultuur bepaalt, 29% van de medewerkers denkt dat juist zijzelf de cultuur vorm en body geven. Vooral de jongeren (van de millennials 40%) vinden dat zij het zijn, die de bedrijfscultuur vorm en inhoud (kunnen) geven. 28% van de medewerkers ( van alle leeftijden) denkt dat eigenlijk ‘niemand’ hier persoonlijk verantwoordelijkheid draagt.

Volgens de analisten van het Workforce Instituut zie je aan die resultaten hoe ‘de werkers’ zich steeds meer ‘empowered’ gaan voelen. “Elke generatie werknemers verandert de sfeer en dus de ‘cultuur’ op de werkvloer, naarmate zij carri1ere maken en de plaats innemen van hun voorgangers.” En dat geldt zeker voor millennials, die zichzelf als de maat der dingen zien.

 

Een van de achtergronden van de verschillen in opvatting hierboven vormen de antwoorden op de vraag naar wat nu de belangrijkste ‘attributen’ van de bedrijfscultuur zijn. Ook hier onderscheiden de werknemers zich van HR en hun leidinggevenden. 50% van de gewone medewerkers noemt de beloningssystematiek als kern van de cultuur, 42% gaat voor onderling respect en ondersteuning, 40% noemt een gezonde balans tussen werk en privé als belangrijkste factor. 

Maar slechts 29% van de leidinggevenden denkt dat beloning en beloningssystematiek een rol spelen in de cultuur van de organisatie. HR-professionals zien dat weer heel anders: zij noemen als belangrijkste cultuurdragers ‘het gedrag van leidinggevenden en directie’, ‘een gedeelde missie, waarden en normen’ en als derde ‘de secundaire arbeidsvoorwaarden’.

 

Ook managers vinden ‘(voorbeeld)gedrag van de leiding’ van belang, naast ‘zorg voor de klanten’ en die gedeelde visie, waarden en normen. Niet meer dan een kwart van hen (iets meer dan bij HR) beseft dat de inkomensperspectieven van de medewerkers iets te maken hebben met de bedrijfscultuur.

Uit ander onderzoek blijkt nochtans steeds opnieuw, dat mensen een andere baan nemen, a. vanwege een hoger salaris, en b. vanwege een gehate leidinggevende (“Employees do not quit jobs, they quit bad managers!”). Het is dus op zijn minst vreemd, concludeert het Workforce Instituut, dat noch managers noch HR deze link met de bedrijfscultuur leggen. Eigenlijk moet het toch wel voor iedereen duidelijk zijn, dat medewerkers zich eigenlijk maar één vraag stellen, als het gaat om ‘bedrijfscultuur’: "Wordt ik eerlijk behandeld en beloond, en krijg ik een eerlijke kans om het beter te krijgen hier?”

Erkenning en waardering zijn en blijven de belangrijkste ‘culture boosters’ – en ontbreken die twee, dan deugt geen enkele cultuur, hoe fraai en hoogdravend ook geformuleerd en beleden. Daar liggen dus ook de belangrijkste uitdagingen, professioneel gezien, voor zowel HR als leidinggevenden.