Veranderen? Hoezo veranderen?

Het antwoord is nee: als het niet van uzelf uitgaat heeft een interventie weinig kans van slagen. Een integrale aanpak voor kantoorverandering kan echter wonderen doen.

Het klinkt misschien als een misplaatst advies uit de mond van een adviesbureau dat accountantskantoren begeleidt bij IT- en verandertrajecten: “Nieuwe technologische oplossingen gaan het kantoor niet veranderen.”

Toch zeg ik dit als adviseur regelmatig. Want voor een succesvolle verandering is meer nodig dan alleen techniek. Om verandering in gang te zetten is urgentiebesef de basale eerste stap, daar zijn veranderkundigen het over eens. Zonder noodzaak geen verandering. Het urgentiebesef dat er echter bij kantoren is, is veelal ingegeven door extrinsieke factoren: in de media en op bijeenkomsten wordt dit besef gevoed. Het daadwerkelijke besef en de noodzaak om nú te starten, is echter lang niet ingedaald binnen kantoren zelf. Laat staan dat de werkvloer het voelt.

Als urgentiebesef afwezig is

Er kunnen een aantal redenen zijn waarom kantoren geen urgentie ervaren. Als eerste bestaat het scenario dat er wél zorgvuldig over verandering wordt nagedacht, maar er simpelweg geen urgentie ís. Het kantoor ontwikkelt zich prima, de omzet is op peil, de kwaliteit in orde en de klant tevreden. Een concurrentie- of prijsdruk wordt niet ervaren en de aangesloten klantenkring neemt genoegen met de status quo.

In het tweede scenario is er wel een (latente) urgentie, maar wordt deze onderkend. Het gaat nog redelijk met het kantoor, hoewel klanten wel vaker vragen om een scherper (vast) tarief. De omzet stagneert wat, maar men denkt dat als de economische vooruitzichten zich positief blijven ontwikkelen, de weerslag op het kantoor op termijn ook positief zal zijn. Qua technologische ontwikkelingen zal het zo’n vaart niet lopen, zo is de gedachte.

De risico’s van beide scenario’s is zelfgenoegzaamheid en onvoldoende waakzaamheid: een potentieel afwachtende houding. Een vergelijkbare situatie overkwam Nokia. Het kende een trouwe klantengroep met tevreden productgebruikers van de alom gewaardeerde toestellen. Toch gaf dit geen garantie op blijvend marktaandeel en bestaansrecht. Dat werd onderstreept toen Apple het bedrijf onverwachts passeerde met de iPhone. Een blijvende focus op vernieuwing is dus hard nodig.

Succes als struikelblok

Succes (uit het verleden) is een voornaam struikelblok als het gaat om urgentiebesef. Het moet duidelijk worden dat successen uit het verleden geen garantie zijn voor continuïteit. Soms helpt het om het urgentiebesef aan te wakkeren met als doel intrinsieke motivatie bij mensen tot stand te brengen. Bijvoorbeeld door de interne werkelijkheid te spiegelen aan externe kansen en risico’s. De urgentie dient dan ‘echt’ en concreet te zijn.

Zo kunt u bijvoorbeeld een rapport met uw omzetontwikkeling vergelijken met de omzetontwikkeling van een concurrent. Het aankaarten van een rapport van een softwareleverancier over generieke markttendensen helpt daarentegen niet. Andere suggesties zijn een bedrijfsbezoek bij een kantoor uit een andere regio. Of nodig een ex-klant van het kantoor uit om medewerkers uit te leggen waarom hij is overgestapt naar een concurrent. Dat vraagt lef, maar geeft wel perspectief.

Verandering is geen IT -kunstje

Als zowel vennoten als medewerkers de noodzaak voor verandering ervaren, kan een interventie worden geïnitieerd. Vaak is innovatie rond technologie de aanjager. Kantoren grijpen software bijvoorbeeld aan om de werkprocessen te vernieuwen. ICT wordt dan aangewend als motor van het veranderingsproject of -proces. Bij negen van de tien kantoren is dit de gang van zaken.

Als de juiste mensen hierbij betrokken worden, kan dit goed uitpakken. Maar vaak mondt zo’n aanpak uit in teleurstelling wegens verkeerde verwachtingen. Kantoren veronderstellen dat de automatisering de verandering niet alleen aanjaagt, maar ook realiseert. Ten onrechte: daar is echt meer voor nodig. Een integrale aanpak gericht op techniek, proces én de mens heeft meer kans van slagen.

Technochange

Organisatieverandering als gevolg van ICT wordt ook wel geduid als ‘technochange’ (technology driven organizational change). Dit vraagt om een benadering waarin zowel klassieke technische projectmanagementmethoden – zoals Prince2 – en organisatiekundige verandermethoden worden gecombineerd. Binnen technochange onderscheiden we drie soorten veranderingen.

First order technical change:

IT-veranderingen zoals een software-update en een nieuwe hostingomgeving. Ze hebben geen tot beperkte impact op werkprocessen.

Second order technical change:

IT-veranderingen hebben een directe impact op werkprocessen en taken en dus ook op gewoonten van medewerkers. Soms geven deze ITveranderingen zelfs aanleiding voor het aanpassen van de organisatiestructuur en/of de samenwerking met klanten.

Third order technical change:

IT-veranderingen hebben een continue impact op de organisatie en volgen elkaar in hoog tempo op. Voortdurende verandering is gemeengoed.

Vastgeroeste werkcultuur

Bij het initiëren van veranderingen die impact hebben op de werkprocessen en taken van medewerkers, is een integrale aanpak een must. Naast IT-technische wijzigingen die goed beheerst moeten worden is aandacht voor het menselijke aspect essentieel. De verandercapaciteit van het kantoor hangt namelijk direct af aan het aantal ‘dragers’ van de verandering. En hier wringt de schoen. Want IT-gedreven verandering komt bijna altijd uit de koker van de IT-commissie of –afdeling. Zij krijgen lang niet altijd voet aan de grond in de lijnorganisatie. De traditionele, risicomijdende basishouding van medewerkers in onze sector draagt hier niet aan bij. Medewerkers vinden het knap lastig om over hun schaduw heen te stappen en aan te haken op verandering waarvan de gevolgen (ook voor de individuele functie) soms niet te overzien zijn. Duidelijke en aanlokkelijke nieuwe perspectieven zijn essentieel om dit soort patronen te doorbreken.

Starten integrale aanpak

Maar waar moet u beginnen? Elke verandering begint met een plan van aanpak. U kunt gebruikmaken van de input van uw leverancier die u helpt met nieuwe tooling. Het plan van aanpak van veel leveranciers beperkt zich echter vaak tot de techniek en gaat niet in op het in beweging krijgen van de organisatie. Daarom is het essentieel om deze onderdelen zelf aan te vullen in een eigen plan. Daarvoor gebruikt u de volgende stappen.

1. Sta stil bij de belangrijkste uitgangspunten

Geen enkel kantoor, vennoot of medewerker is gelijk. Een standaardplan bestaat dus niet. Een goed doordacht plan is een plan dat is aangepast naar verschillende groepen medewerkers binnen de organisatie en rekening houdt met (verschillen in) uw organisatiecultuur. Breng de cultuur desnoods eerst in kaart. Bij elk onderdeel dat u later uitwerkt – bijvoorbeeld de communicatie – differentieert u naar interne doelgroepen en valt u hierop terug. Zonder urgentie geen verandering, dat hebben we al vastgesteld. Formuleer daarom overduidelijk uw aanleiding om deze transitie in te gaan. En stel uzelf de vraag: is de noodzaak voor zowel het vennotenteam als voor de medewerkers duidelijk? Onthoud: het ontbreken van urgentiebesef is een groot afbreukrisico voor succes.

2. Zorg voor basishygiëne bij de projectuitvoering

De kaders in de vorm van de visie en strategie moeten helder zijn, of tenminste helder worden. Wat is de stip aan de horizon? Een veranderplan (en zeker in het geval van IT-verandering) mag nooit losstaan van de doelen waar het programma aan bijdraagt. Anders wordt het inzetten van nieuwe technologie een doel op zich. Een accurate planning en de toegespitste communicatieaanpak zijn essentieel in de uitvoering van een veranderproject.  Interne communicatie kan zelfs de sleutel tot succes zijn. Een adequate projectbeheersing en kennisdeling hierover zijn absolute musthaves. Het lijkt een open deur, maar vergeet ze niet toe te voegen aan uw veranderplan.

3. Vergeet deze twee onmisbare schakels niet

Proactieve betrokkenheid van medewerkers is eveneens een must. Bij voorkeur vanaf de start van het verandertraject. (Voorbeeld)gedrag heeft een directe relatie met  verandersucces. Ambassadeurschap en voldoende interactiemogelijkheden tussen voorlopers en de rest van de organisatie dragen direct bij aan een groter draagvlak. Besteed in uw plan dus aandacht aan de samenstelling van een projectteam. Sta in uw projectplan ook stil bij de rol van het vennotenteam. Zijn vennoten zichtbaar betrokken bij de verandering of staan ze aan de zijlijn en zijn ze druk met de eigen agenda? Geef dit leiderschap een belangrijke rol en bedenk welke aanpak en houding het meeste bijdraagt aan verandersucces. Dit vraagt om een open houding in het hele team!

Beweging door emotie

Een verandering of complete kantoortransitie is geen sinecure. Het inruilen van een IT-projectgedreven aanpak voor een integrale technochange aanpak – waarbij de zachte kanten aan het plan worden toegevoegd – is niet aan iedereen besteed. Vooral analytische en  structuurdenkers zullen buiten hun kaders moeten durven denken. Zachte aspecten van verandering zijn namelijk moeilijker meet- en stuurbaar. Dat kan onzekerheid met zich meebrengen. Vraag uzelf goed af: wanneer is de transitie nu echt geslaagd? Als alles volgens plan is gelopen of als uw ambities bereikt zijn? Houdt dat scherp voor ogen en probeer desnoods een andere aanpak.

Echte verandering is meer dan het toepassen van een technisch innovatiekunstje. Het zorgt voor urgentiebesef en een beweging met intrinsieke motivatie tot gevolg. Realiseer u: het is de ratio die (slechts) richting geeft, maar veelal de emotie die mensen in beweging brengt.

Meer weten over deze stapsgewijze aanpak voor kantoortransities? Tijdens de Accountancy Expo op 20 juni presenteert DOCCO dit stappenplan in de zone Eerste hulp bij digitalisering.

[Over de auteur: Ing. Reindert B. Doorn is adviseur IT & Verandermanagement bij DOCCO, advies- en consultancybureau voor (strategische) ICT-trajecten bij accountantskantoren.]

[avg-advertorial slug=”kom-naar-de-accountancy-expo-op-18-juni-2019″]