Eppo Boot: De staf gaat niet meer alleen over kosten maar steeds vaker over impact

Stafafdelingen zijn onmisbaar voor besluitvorming, risicobeheersing, compliance en organisatieontwikkeling. Toch worden gesprekken over staf nog vaak gedomineerd door kosten, formatie en overheadpercentages. Tegelijkertijd nemen de verwachtingen toe: bestuurders en lijnmanagers willen sneller, beter en vooral integraler worden ondersteund.

Dat vraagt om een andere positionering, zegt Eppo Boot, CFO, coach en auteur van Staf met Impact. Niet langer uitsluitend als expert of ondersteuner, maar als strategische partner die zichtbaar bijdraagt aan richting, samenhang en toekomstbestendigheid.

Daarbij ligt een duidelijke verantwoordelijkheid bij stafleiders zelf. Wie niet actief positie kiest, loopt het risico dat anderen de agenda, inrichting en prioriteiten van de stafafdeling gaan bepalen.

Waarom staf haar positie opnieuw moet bepalen

Eppo Boot merkt in gesprekken met directies dat de verwachtingen van stafafdelingen sterk zijn toegenomen. De omgeving verandert snel, organisaties kijken kritischer naar overhead en generieke werkzaamheden worden steeds vaker geautomatiseerd.

“Als je niet uitkijkt, worden veel generieke staffuncties weg-geautomatiseerd door interne AI-gedreven modellen. Dan blijven vooral hooggespecialiseerde professionals over, die mogelijk nog verder van de operatie afstaan.”

Steeds kritischer op groei van de overhead

“Daarnaast worden organisaties, mede door externe druk en agile organisatiemodellen, steeds kritischer op groei van de overhead. Ook verwachten bestuurders en lijnmanagement betere ondersteuning en willen ze niet langer losse adviezen van HR, Finance, Juridische Zaken of Communicatie, maar één integraal advies waarmee ze goede besluiten kunnen nemen.”

Daarmee verandert voor Boot het gesprek over de toegevoegde waarde van staf. “De vraag verschuift van: ‘Wat kost staf?’ naar ‘Welke impact realiseert de staf?’. Dit vraagt om een andere positionering. Niet langer uitsluitend als expert of ondersteuner, maar als strategische partner die actief bijdraagt aan richting, samenhang en toekomstbestendigheid van de organisatie.”

Stafleiders moeten zelf aan het stuur blijven

Die nieuwe positionering ontstaat niet vanzelf. “Leiders in staffuncties moeten daarbij zelf in de lead blijven en dat is best een uitdaging!”

Boot illustreert dat met een opdracht waarbij een directeur bedrijfsvoering in de ogen van collega-directieleden en toezichthouders te passief opereerde. Er werd een externe consultant aangesteld om de interne dienstverlening te verbeteren, verdere kostenbesparingen te realiseren en outsourcing te onderzoeken. “De directeur bedrijfsvoering kreeg een positie in de stuurgroep, maar was het stuur kwijt. In haar ogen werden verkeerde besparingen opgedrongen.”

Staf met impact: versterk de positie van je stafafdeling

Hoe vergroot je als finance professional of financieel leider de toegevoegde waarde van je stafafdeling? In de eendaagse workshop Staf met impact werk je met het ‘Staf Impact Model’ van Eppo Boot aan scherpere positionering, beter samenspel met bestuur en lijn en concrete acties voor jouw afdeling.

Bekijk de workshop | Meld je nu aan

Van overhead naar aantoonbare waarde

Veel gesprekken over staf beginnen nog altijd bij budgetten, fte’s en overheadpercentages. Daardoor blijft gemakkelijk buiten beeld welke waarde staf levert voor besluitvorming, risicobeheersing, compliance, strategie-uitvoering en organisatieontwikkeling. Daarom is het belangrijk dat stafafdelingen zich nadrukkelijk verbinden aan de businessprioriteiten van de organisatie, stelt Boot.

De bijdrage van staf moet zichtbaarder worden. Daarbij is het goed onderscheid te maken tussen verschillende typen staftaken, bijvoorbeeld tussen control en support. “Ik maak bijvoorbeeld regelmatig mee dat staffuncties voor de bühne worden gevraagd in een ‘u vraagt, wij draaien’-model te opereren terwijl tegelijkertijd controlvragen bij het stafteam worden neergelegd. Die opdrachten zijn lastig te verenigen, vragen om een andere mindset en kunnen een bom onder de samenwerking leggen.”

Nadruk leggen op de huidige business

Hij ziet daarnaast dat stafafdelingen vaak de nadruk leggen op de huidige business en minder op ondersteuning van groei, terwijl de focus van directies vaak omgekeerd is. “Stafleiders hebben hierin een sleutelrol. Zij creëren richting en randvoorwaarden voor hun teams, helpen de verbinding te leggen tussen de expertise van staf en de strategische opgaven van de organisatie en zijn samen met andere leiders in staf in staat om nieuwe staforganisatiemodellen te bedenken.”

De verantwoordelijkheid voor een effectieve staf ligt niet uitsluitend bij de stafafdeling, benadrukt Boot. Bestuurders en lijnmanagement bepalen mede of de samenwerking slaagt. “Heldere besluitvorming, eenheid van bestuur, transparantie en een veilige werkomgeving zijn belangrijke randvoorwaarden voor effectieve samenwerking tussen staf, bestuur en lijn. Het samenspel werkt het beste wanneer alle partijen een gedeeld beeld hebben van de opgave én van de rol die de staf daarin vervult.”

En daar gaat het in de praktijk regelmatig mis. “Als de ene partij vooral focust op de medewerkersbeleving en de andere op de klantbeleving, praten zij langs elkaar heen. Dan ontstaan waterige compromissen en vage opdrachtomschrijvingen.”

Technologie alleen brengt staf niet dichter bij de business

Ook digitalisering en automatisering leiden niet vanzelf tot meer impact. Boot begeleidde een organisatie die sterk investeerde in selfserviceportalen, business intelligence en AI met het doel om meer ruimte te maken voor de business.

“In de praktijk gebeurde echter het omgekeerde en kwamen de resterende stafmedewerkers juist verder van de business af te staan. Ook vraagt druk op de kosten vaak om centralisatie van staffuncties terwijl dit voor de connectie met de business niet de ideale oplossing is.”

Verschillen in persoonlijkheid kunnen het samenspel eveneens bemoeilijken. “Als een stafmedewerker meer procedureel is ingesteld en een directielid meer praktisch, kunnen daarover alleen al conflicten ontstaan, terwijl deze persoonlijkheden juist zo mooi complementair zijn en elkaar kunnen aanvullen.”

Dit zijn voorbeelden van factoren die in het Staf Impact Model van Bootonder de zes voorwaarden voor impact vallen.

Hard werken is niet hetzelfde als impact maken

Een stafafdeling kan veel werk verzetten en toch onvoldoende bijdragen aan de belangrijkste organisatieopgaven. Boot zag dat bij een semi-overheidsorganisatie waar medewerkers volgens de directie onvoldoende impact maakten. De directie was inmiddels zelfs begonnen een nieuw stafteam op te bouwen.

“Uit onze analyse bleek dat bestaande stafmedewerkers te veel tijd besteedden aan meetings die belangrijk waren voor verdere verbetering van compliance. Ook werd veel tijd besteed aan het corrigeren van fouten die elders in de organisatie werden gemaakt. Hierdoor bleef er geen tijd over voor ondersteuning met betrekking tot organisatieverbeteringen waar de klant iets van merkt.”

Het probleem zit dus niet in inzet of betrokkenheid, maar in de manier waarop tijd en expertise worden ingezet. Nuttige activiteiten verdrongen werk dat directer bijdroeg aan de strategische prioriteiten van de organisatie. Dat raakt de kern van het Staf Impact Model.

Dit artikel verscheen eerder bij Alex van Groningen, onderdeel van Sijthoff.