Deel 1: Ben je als accountantskantoor klaar voor de toekomst?

De omgeving van accountantskantoren is ronduit turbulent. Zowel de externe omgeving met schaalvergroting, dossiervereisten, wet- en regelgeving, kritische klanten en lastige arbeidsmarkt. Maar ook de interne omgeving met de noodzaak tot digitaliseren, professionaliseren en cultuur-uitdagingen. Tegelijkertijd is de waan van de dag sterk. Het blijft druk in de accountantspraktijk door onder meer CSRD en andere regelgeving die aandacht van de accountant behoeft. Die werkdruk leidt niet alleen af, maar is ook misleidend. De noodzaak tot een bezinning op de toekomst is er. Zie je die niet als kans, dan moet je in ieder beeld hebben bij de dreiging.

In tien stappen kun je een transitie vorm en inhoud geven. [Artikel gaat verder na de volgende alinea]

 Stap 1. Trend- en omgevingsanalyse  

Het is van groot belang tijdig voor te sorteren op trends en ontwikkelingen in de externe omgeving zodat je op tijd de bakens verzet en verrassingen weet te vermijden. Het is dus van belang een visie te ontwikkelen en deze te onderhouden. Daarbij is het key om ook medewerkers daar actief bij te betrekken; dat creëert een gezamenlijk draagvlak en dat heeft een positieve invloed op de wendbaarheid.

Stap 2. Waardepropositie en onderscheidend vermogen

Klanten maar ook medewerkers kiezen steeds vaker voor een kantoor dat overeenkomt met de eigen drijfveren en maatschappelijke beleving. Veel producten en processen zijn bij alle kantoren vrijwel hetzelfde. Klant en medewerker kiezen voor de onderscheidende propositie en bijbehorende klant- of medewerkerreis. Daarbij gaat het om meer dan het leveren van andere dan traditionele diensten.

Stap 3. Strategie en meerjarenplan

Een gedeelde visie en dito waarde beleving zetten een stip aan de horizon. Daar moet je echter nog wel zien te komen. Heldere strategische keuzes en een gedegen meerjarenplan voor de executie zijn daarvoor onontbeerlijk maar zijn veelal onvoldoende specifiek, meetbaar, acceptabel, realiseerbaar en tijdgebonden (SMART).

Stap 4. Cultuur op orde

Cultuur is voor iedere organisatie een belangrijke maar vaak verwaarloosde succesfactor. Ervaren medewerkers leiderschap en zijn die leiders benaderbaar, mag je leren van fouten, is het vooral ‘ik’ of juist ‘wij’. Kan de organisatie omgaan met onzekerheid of gaan we voor de kansen?

Stap 5. Operating model op orde

Het ‘operating model’ van veel, zo niet de meeste, kantoren is vrij traditioneel gericht op het verzamelen, verwerken, analyseren en (eventueel) controleren van de gegevens die van klanten worden ontvangen. Door digitalisering neemt echter de menselijke betrokkenheid van lieverlee af. Dat begint al in de organisatie van de klant. Tegelijkertijd heeft de klant andere behoeften, wensen en vragen. Aanpassingen aan het operating model zijn dus onvermijdelijk, maa rheb je al in huis wat daarvoor nodig is, of kun je dat tijdig ontwikkelen. Misschien zelfs met de klant.

Stap 6. Merkbeleving bij klanten en medewerkers

In voorgaande stappen ging het over visie, waardepropositie, strategie, cultuur en het operating model. Stel je hebt het langzaamaan op orde weten te krijgen. Wat merken klanten en medewerkers daarvan. Wordt het onderscheidende vermogen ook bleef en wordt de meerwaarde herkend, erkend en gewaardeerd?

Stap 7. Inzicht in wat er speelt bij klanten

Om goed in te spelen op de werkelijke wensen en behoeften van de klant, moet je die behoefte en wensen wel kennen. Vaak lastig, ook bij de klant zijn ze vaak latent. Het loont om te investeren in wat er werkelijk in de organisatie van de klant gebeurt. Niet alleen omdat je dossier daarom vraagt, maar omdat je oprecht de klant verder wil helpen met keuzes voor zijn organisatie.

 Stap 8. Kantoorbezetting blijvend op orde

Het onderscheidende vermogen van het kantoor heeft een belangrijke relatie met medewerkers. Wat je belooft, moet je ook wel kunnen keveren. Een andere benadering van de klant vraagt om een andere medewerkers qua ‘weten, kunnen en zijn’. Hoe ziet de medewerker zijn vak en de ontwikkeling daarvan. Past een nieuwe rol wel bij zijn /haar drijfveren. Kan en vooral wil de medewerker de nieuwe waarde propositie ook uitdragen naar klanten en (nieuwe) collega’s.

Stap 9. Klantbenadering en accountmanagement

Wend je het kantoor naar een wat andere toekomst dan is dat voor veel klanten een eye-opener, maar ook is het zo dat veel klanten vooral de ‘commodity’ van jaarwerk en audit willen afnemen. Liefst snel en zo goedkoop mogelijk. Veelal zijn dat de klanten met een geringe rentabiliteit en eigenlijk ben je ze liever kwijt dan rijk. Het is van belang klanten goed te segmenteren en keuzes in klantbediening te maken. Feit is dat je straks aan het traditionele werk niet zoveel meer kunt verdienen. Wat doe je met klanten die eigenlijk alleen dat willen?

Stap 10. Continuous

 Het traditionele operating model kenmerkt zich door piekmomenten in de productie en dus stress. Is eenmaal bij zowel de klant als het accountantskantoor de digitale basis op orde, dan ontstaat de mogelijkheid om al gedurende het boekjaar een vinger aan de pols te hebben, de werking van de organisatie te volgen en reeds preventief maatregelen voor te stellen. Als accountant heb je zo ook een rol als controller. Het is daarbij van belang je niet als adviseur te profileren, maar juist als business partner. Dat lijkt hetzelfde maar in de beleving van de klant is het wezenlijk anders.

Wellicht wil je weten waar het eigen kantoor staat op dit stappenpad. Vaak zijn er immers al wel stappen gezet maar ontbreekt het aan koers en plan of leidt de waan van de dag af. Tijdens verbouwingen blijft de winkel immers open.

In vervolgblogs wordt ingegaan op de verschillende stappen. Voor de maturity scan klik je hier.