De bedrijfscultuur van corrupte ondernemingen

De bestrijding van corruptie staat hoog op ieders agenda – vanuit het besef dat deze zorgt voor ongelijke kansen, armoede, oorlog en achterblijvende ontwikkeling. Veel landen volgen het voorbeeld van de VS met hun Foreign Corrupt Practices Act en voeren nieuwe ABC-wetgeving in, vaak inclusief ‘extraterritorial authority’. 

 

De juiste ‘corporate response’ tegen corruptie, witwassen, omkoperij ets. is het ontwikkelen en implementeren van ‘compliance programma’s’, en over de hele wereld schieten de bijbehorende consultancy’s de grond uit – de Economist heeft het in dat kader al al over ‘FCPA Inc.’.

De idee is dat als ondernemingen en organisaties zich maar houden aan wat hen door toezichthouders en adviseurs wordt aangereikt als ‘guidance’, het allemaal wel goed komt. 

 

Quod non, zo blijkt steeds weer.  Uit alle evidence van de laatste tijd blijkt dat een “tick-the-box” benadering niet werkt. De meeste van de bedrijven die de laatste tijd bijv. door de SEC onderzocht en aangeklaagd werden, beschikken al over dure en extreem uitgewerkte state-of-the-art compliance programma’ss. Een recente OECD review van succesvolle vervolgingen wegens corruptie toont aan dat het steeds weer gaat om hoger management of zelfs CEO-betrokkenheid – bewuste onethische beslissingen door hoger geplaatsten dan de Chief Compliance Officer in kwestie! 

Alles wijst erop, dat het veelgehoorde excuus van de verdwaalde eenling die niet representatief is voor bedrijf en bedrijfscultuur niet opgaat. 

 

Alison Taylor is Director, Energy and Extractive bij BSR. Zij ondervroeg ruim 20 experts van naam over anti-corruptie en ‘corporate ethics’ en doet verslag van haar bevindingen op Corporate Compliance Insights. Haar vraag: hoe is de bedrijfscultuur binnen corrupte organisaties? Welke bruikbare conclusies kunnen we daaruit trekken? 

 

De onderstaande karakteristieken zijn géén garantie dat sprake is van zo’n corrupte organisatie – maar hoe meer er van toepassing zijn, des te groter is de kans dat de organisatie in kwestie kwetsbaar is.

 

• Strategisch: de primaire doelstelling is groei, er is veel concurrentie en het doel heiligt de middelen.
• Leiderschap: De leiding is zelfgenoegzaam, weinig open, is onhelder over verantwoordelijkheden en gaat altijd voor plausibele ontkenningen. Vaak slagen de leiders erin zichzelf als uitermate succesvol te afficheren.
• Structuur: er wordt veel gedelegeerd en gedecentraliseerd met weinig centraal toezicht.
• Besluitvorming en autoriteit: sterk directief hiërarchisch, top down, korte termijn en weinig in overleg.
• Incentives: Onheldere bonussen, onrealistische targets.
• Waarden en normen: Angstcultuuronzekerheid, machteloosheid en veel onderlinge afgunst en competitie. Het taalgebruik is gebaseerd op metaforen uit de krijgskunde en de sport. 
• Gedrag: weinig transparantie, geheimzinnigheid, altijd in de verdediging en weinig trots op de organisatie.

 Meer bevindingen via corporatecomplianceinsights.