Accountantsroulatie, 10 do’s om een controleklant binnen te halen

Dit biedt accountantskantoren kansen om nieuwe mooie organisaties aan zich te binden, maar brengt ook risico’s met zich mee. In dit artikel gaan we in op de 10 do’s voor de accountant in het offerteproces.

1. Zet toegevoegde waarde centraal.
Een klant zoekt een businesspartner, die naast de handtekening onder de jaarrekening ook toegevoegde waarde kan leveren bij het identificeren van risico’s en kan ondersteunen bij het doorvoeren van verbeteringen op procesgebied en het internal control framework. Hiervoor is het noodzakelijk dat de accountant de klant centraal stelt, oprechte interesse toont in de activiteiten van de klant, zich kan inleven in de uitdagingen waar een klant voor staat en de klant ook daadwerkelijk vooruit kan helpen. In de schriftelijke fase is het belangrijk om te laten zien over sectorkennis te beschikken. In de gesprekken in een volgende fase dient de accountant aan te tonen bedrijfsspecifieke aspecten snel te kunnen doorgronden om zo als businesspartner van toegevoegde waarde te zijn.

2. Ga voor samenwerking.
Het is belangrijk als accountant om de wensen en eisen van een klant scherp te hebben.  Wil de klant een betere aansluiting van de dienstverlening op de werkwijze van de organisatie, besparen op de accountantskosten, meer persoonlijke aandacht, betere (internationale) coördinatie of een kwalitatief betere dienstverlening.

Het is van belang om meteen het gezamenlijk doel en het ambitieniveau van de samenwerking vast te stellen, zodat geen valse verwachtingen over en weer worden geschapen. Geef in de offerte aan vanaf het begin te streven naar een open, transparante en duurzame relatie, waarin heikele punten met elkaar besproken kunnen worden en voldoende evaluatiemomenten worden ingebouwd (plan, do, check, act):
• wat ging goed, wat kan beter;
• wat zijn de verbeterpunten voor de klant en voor de accountant;
• wat is de impact van het doorvoeren van de verbeterpunten (wat levert het op qua lagere kosten, hogere kwaliteit en kortere doorlooptijd);
• welke verbeterpunten worden doorgevoerd en wat is hiervan de impact op bijvoorbeeld de audit fee.

3. Wees transparant.
De dagen dat een klant genoegen neemt met een flat fee, waarbij de opbouw van deze flat fee in feite een black box is, heeft de langste tijd gehad. Wees transparant over de manier waarop de fee is opgebouwd in de offerte. Let hierbij op de volgende aspecten:
• de individuele tarieven die in rekening worden gebracht in plaats van een gemiddeld tarief per teamlid. Zijn de reiskosten inbegrepen, wat zijn de meerwerktarieven per teamlid, de tarieven per land, worden piek- en daltarieven gehanteerd en zo, ja wanneer;
• de tijdsbesteding per soort activiteit en de bandbreedte/risico’s die hierbij relevant zijn. Hoe transparanter hoe beter de klant mee kan denken en des te meer hij de accountant als partner zal zien;
• de opvattingen met betrekking tot de voor de klant belangrijke waarderingsgrondslagen, zoals bijvoorbeeld impairment testing en revenue recognition en aangeven welke bijzondere inspanningen hiervoor zijn meegenomen;
• de materialiteit die gehanteerd is, de wijze waarop deze materialiteit bepaald wordt en hoe deze wordt toegewezen aan de verschillende jaarrekeningposten;
• de wijze waarop de auditscope wordt bepaald en welke vrijheidsgraden qua inbreng de klant heeft;
• gewenste voorbereidingen door de klant. De wijze waarop een en ander moet worden aangeleverd (formatting), wanneer dit moet worden opgeleverd en wat de verwachte kwaliteit van oplevering moet zijn;
• de ervaring en de stabiliteit van het team. Geef van de betrokken teamleden duidelijk aan wat hun ervaring is, zoals genoten opleidingen en klantopdrachten (rol en verantwoordelijkheden). Voor de klant is het van belang om een goed beeld te krijgen van wat hij kan verwachten van het team en hoeveel extra tijd hij moet investeren voor het inwerken van nieuwe teamleden. Het opnemen van een indicatie van het verwachte verloop binnen het controleteam in de offerte kan daarbij helpen;
• de ervaring bij vergelijkbare klanten. Belangrijk hierbij is dat wordt aangegeven of het om controle of niet-controle klanten gaat, om nationale of internationale ervaring en welke rol het aangewezen team hierbij heeft gespeeld.

4. Zet in op meerwerkpreventie.
Ergernis nummer 1 voor de klant is de jaarlijks terugkerende discussie over het meerwerk. De klant heeft het gevoel dat hij geen grip heeft op het meerwerk en dat hij bij het opmaken van de eindafrekening voor een voldongen feit staat. Na enige onderhandeling wordt deze rekening in het algemeen verlaagd, waarna beide partijen meestal met een onbevredigend gevoel huiswaarts keren. Het is derhalve voor beide partijen zaak om meerwerk te voorkomen. Dit is mogelijk door in het offerteproces heldere afspraken te maken over:
• welke activiteiten worden uitgevoerd met de daarbij behorende tijdsbesteding en randvoorwaarden;
• wat in scope is in het controleplan en het afgesproken budget;
• hoe meerwerk voorkomen gaat worden en indien toch onverhoopt meerwerk uitgevoerd dreigt te ontstaan, dat: vooraf toestemming is vereist, het alleen een zwaarwegende bevinding kan zijn die binnen scope valt en de werkzaamheden gebudgetteerd moeten zijn;
• de verschillende meerwerktarieven en de tussentijdse afstemmomenten.

5. Concretiseer de controleaanpak.
De offertefase is een beauty contest, waarin alle partijen hun beste beentje voorzetten en zwaar inzetten op hun speerpunten. Het is belangrijk dat de accountant in het offerteproces duidelijk beschrijft hoe de toegevoegde waarde van het accountantskantoor daadwerkelijk in de praktijk gerealiseerd gaat worden. Een onduidelijke aanpak met veel jargon is niet meer van deze tijd. Het is van belang dat de controleaanpak concreet en helder wordt beschreven, met aandacht voor:
• de veronderstellingen, uitgangspunten en randvoorwaarden die ten aanzien van de klant zijn gehanteerd bij het opstellen van de offerte.  Waar ziet de accountant hierbij de risico’s? Wat is de impact als een klant aan bepaalde randvoorwaarden niet kan voldoen en op welke kpi’s zal worden gestuurd?
• de wijze waarop de jaarlijkse check op key risks wordt uitgevoerd. Zeker in het huidige tijdsframe, waarin de snelheid van veranderingen en daarmee de risico’s alleen maar toenemen, is het van belang dat jaarlijks een check op de key risks wordt uitgevoerd;
• hoe, onder welke voorwaarden en met welke regelmaat de controleaanpak wordt gewijzigd. De controleaanpak is het fundament van de gehele audit en bepaalt de tijdsbesteding en het kostenplaatje. Denk hierbij aan gewijzigde risico’s, verandering aandachtspunten, tijdsbesteding, verandering inzet hulpmiddelen, etc.;
• de mate waarin processen en narratives worden hergebruikt inclusief de tijdsbesparing die dit oplevert. Bijkomend voordeel is dat werknemers niet onnodig lastig gevallen worden met elk jaar weer dezelfde vragen;
• hoe het transitieproces eruit ziet. Hoe ziet de accountant de samenwerking met de huidige accountant, welke informatie wordt uitgewisseld en bij welke besprekingen wil hij aanwezig zijn;
• welke gezamenlijke verbetertrajecten worden ingezet en wat zijn de concrete verwachtingen hiervan;
• welke evaluatiemomenten worden ingebouwd? Hoe gaat de accountant dit vormgeven? Wie zijn hierbij aanwezig en welke input verwacht de accountant van zijn klant.

6. Zorg voor samenhang in de controleaanpak.
De controleaanpak wordt door veel klanten als onsamenhangend beschouwd.  Beschrijf daarom duidelijk hoe de controle wordt aangepakt, op welke wijze de final op de EDP audit en de interim steunt en welke innovatieve oplossingen worden ingezet.

De EDP-audit wordt door de klant veelal als een op zichzelf staande audit gezien, waarvan de toegevoegde waarde onvoldoende helder is en weinig nieuwe inzichten oplevert. Voor deze audit is het derhalve van belang dat duidelijk wordt aangegeven wat de rol is van deze audit, hoe op deze audit wordt gesteund en wat de impact is van deze audit is op de andere controleactiviteiten. Daarnaast is het belangrijk dat duidelijk wordt beschreven hoe de systemen worden geaudit (bijv. roulerend) en hoe wordt omgegaan met wijzigingen in de systemen .

Ook bij de interim zetten veel klanten hun vraagtekens, zeker als vragen  tijdens de interim terugkomen bij de final en documenten dubbel worden opgevraagd.  Van belang is dat deze dubbelingen worden voorkomen en dat duidelijk is hoe de interim zich verhoudt tot de final. Focus van de interim zou moeten liggen op verbeteringen en wijzigingen in de processen.

Verder verwachten klanten in toenemende mate dat de accountant met moderne innovatieve oplossingen de controles efficiënt kan organiseren en hiaten in het internal control framework kan identificeren. In de praktijk valt dit vaak tegen. Een accountant zal derhalve duidelijk moeten beschrijven en toelichten welke innovatieve oplossingen hij gaat inzetten en wat hierbij de randvoorwaarden zijn. Vaak wordt de toegevoegde waarde van deze ‘innovatieve’ oplossingen niet duidelijk voor de klant of moet een klant dusdanig veel aanpassingen aan zijn systemen doorvoeren om aan de randvoorwaarden te voldoen, dat de beoogde besparingen volledig verloren gaan.

7. Zorg voor duidelijke stakeholderrapportages.
Een van de kritiekpunten is dat de ‘oude’ controleverklaring een weinig zeggend statement is. In landen zoals de UK is de ‘Story of the audit’ sinds 2013 verplicht en hoewel deze verklaring vooralsnog leidt tot grote kwaliteitsverschillen in de risicobespreking en in de detaillering, is het een grote stap voorwaarts. In Nederland heeft deze discussie geleid tot een Verklaring Nieuwe Stijl die door de beroepsorganisatie van accountants verplicht is gesteld bij organisaties van openbaar belang, de zogenoemde OOB’s. In deze nieuwe verklaring wordt de accountant geacht om te rapporteren over de kernpunten van de controle (‘key audit matters’), de uitkomsten en/of bevindingen van die kernpunten, de aanvaardbaarheid van de continuïteitsveronderstelling van het bestuur, de materialiteit en de scoping.

In het kader van transparantie naar de verschillende stakeholders is het van belang dat duidelijke afspraken worden gemaakt over welke rapportages worden vervaardigd, de inhoud van deze rapportages en het gebruik van standaard boilerplate teksten. Het offertetraject is bij uitstek geschikt om de klant aan te geven of en hoe de Verklaring Nieuwe Stijl gebruikt zal worden en aan welke punten aandacht wordt gegeven. Geen nieuwe verklaring of veel standaard teksten zal door de klant waarschijnlijk als weinig transparant en innovatief worden beschouwd.

Daarnaast wordt verwacht dat de accountant de dialoog over de kernpunten van de controle met de raad van commissarissen stimuleert. Deze discussie wordt optimaal ondersteund door heldere en to-the-point rapportages.

8. Zorg voor optimale partnerbetrokkenheid.
In het offertetraject en in de transitiefase is de partnerbetrokkenheid veelal groot. Nadat deze fasen zijn afgerond is de partner van een Big 4 kantoor veelal alleen nog maar betrokken bij de planningsfase, afrondingsfase en de besprekingen met de klant. Veelal neemt de betrokkenheid naarmate het contract vordert af en is de gesprekspartner van de klant een lichtere partner of een directeur. Bij de kleinere kantoren is de eindverantwoordelijke partner van een regionaal kantoor veelal betrokken bij alle fasen van de controleopdracht. Dit is het gevolg van veelal kleinere controleteams, waardoor de persoonlijke binding groter is (is de klant een nummer of is de accountant een partner).

Geef in de offertefase duidelijk aan wat de betrokkenheid van de partner zal zijn gedurende de contractduur, waar de partner bij zal worden ingezet en wat de toegevoegde waarde hiervan is.

9. Zorg voor een uitgebalanceerd team en heldere communicatie.
Belangrijk is om in de beginfase goed te bedenken wie bij het offerteproces betrokken moeten zijn. Zorg ervoor dat het team niet te groot wordt en dat alleen medewerkers betrokken zijn bij het proces die een significante bijdrage kunnen leveren. Belangrijk hierbij is dat de uiteindelijke beslissers aan boord zijn en dat de informatievoorziening goed geregeld wordt. Daarnaast is het van belang om een bidteam te formeren waarin voldoende bidervaring, sectorkennis en schrijftalent aanwezig. Zorg dat de klantpartner of -manager van meet af aan betrokken is, zodat hij op de hoogte is en van meet af aan een relatie kan opbouwen met de potentiële klant.

10. Last but not least: form.
De offertetekst is één van de succesfactoren, De aanwezigheid van schrijftalent is onontbeerlijk. Hierbij gaat het om foutloos taalgebruik, goede vormgeving (kleuren, lettertypen, pagina-opmaak, afbeeldingen) en een eenduidige boodschap in de taal van de klant. Krachtig hierbij is om statements die naar voren zijn gekomen in gesprekken of beantwoordingen van de klant te gebruiken. Hiermee wordt aangetoond dat de taal van de potentiële klant wordt gesproken en zich in kan leven in de uitdagingen waar de klant voor staat. Zorg dat iedereen binnen het team dezelfde taal spreekt en dat het team de taal van de klant spreekt.

De accountancysector staat zowel kwantitatief en kwalitatief voor de nodige uitdagingen. Om het vertrouwen van de klanten te (her)winnen zijn toegevoegde waarde, samenwerking, transparantie en kwaliteit de sleutels. De kantoren die slagen om de cultuuromslag te realiseren zijn de accountant van de toekomst.

[Door: Drs. Hèlen Sturm RC, Drs. Paul van Giersbergen RC en Drs. Vincent Knottnerus zijn de oprichters van BreakThrough Solutions, gespecialiseerd in het verbeteren van en besparen op de financial audit.]