Accountants op zoek naar winstgevendheid

Medio december vorig jaar kwam het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) met een minder plezierig bericht naar buiten: in het derde kwartaal van 2014 was de omzet van accountants, belastingadviseurs en administratieve dienstverleners met 3 procent gedaald ten opzichte van een jaar eerder. "Hiermee komt het omzetniveau van deze branche op een nieuw dieptepunt", meldde het CBS somber. "Terwijl de meeste branches in de zakelijke dienstverlening weer lichtpuntjes zien sinds de economische crisis, blijft accountancy omzet verliezen."

Echt een verrassing was het niet, want het gaat al jaren niet denderend in de sector. Belangrijkste oorzaak (behalve uiteraard de crisis) is de toename van digitalisering in de branche, zegt Kishan Ramkisoensing, als analist bij de Rabobank verantwoordelijk voor het nieuwe, nog te verschijnen rapport ‘Accountancy – toekomstige investeringen drukken resultaat’: "De efficiency is verhoogd en vandaar dat de volume – het aantal uur dat men bezig is met een bedrijf – is gedaald." En dus de omzet ook.

Met name de omzet van de kantoren die zich richten op de agrarische sector zijn gedaald, blijkt uit ‘Accountancy – toekomstige investeringen drukken resultaat’. Hoe komt dit?

"Die kantoren zijn grotendeels afhankelijk van het samenstellen van jaarrekeningen en dergelijke, terwijl de omzet vanuit advies en andere diensten beperkt is gebleven in de afgelopen jaren", aldus Ramkisoensing. "Met name die samensteldiensten worden in rap tempo gedigitaliseerd. En dat resulteert vervolgens in lagere prijzen en omzetten." Los hiervan werden deze kantoren ook getroffen door een groot aantal faillissenmenten in de argrarische sector en toenemende concurrentiedruk.

In de afgelopen jaren was de Pavlov-reactie op de aanhoudende prijsdruk van veel accountantskantoren: kosten besparen, in de hoop de winstgevenheid op peil te houden. "Er is vooral gesneden in het personeel", weet Ramkisoensing. Maar: "Voor diverse kantoren is de rek qua reorganisaties er nu wel uit. Om verdere kosten te besparen is het verminderen van het aantal vestigingen nog een optie." In elk geval zijn andere kostenbesparingen dan besoaren op personeel noodzakelijk. Echter, voortgaan op de ingeslagen weg van kostenreductie heeft wel een voorspelbaar resultaat: "Gezien de eerder genoemde ontwikkelingen betekent dat verdere daling van de omzet."

Wat moeten de kantoren dan doen om de omzet en – daarmee – winstgevendheid te verhogen?

Veel kantoren zoeken het in advies en andere diensten. Dit geldt zeker voor de Big-4 (Deloitte, EY, KPMG en PwC): "Zij hebben de transitie naar consultancy kunnen maken." Maar dit was niet genoeg om de prijsdruk op auditdiensten op te vangen. De gezamenlijke omzet van de Big-4 is gedaald. Vooral 2010 en 2013 waren zware jaren.

En dan hebben de Big-4 nog de luxe dat ze zich kunnen richten op high-end consultancy bij de Top-500 bedrijven in Nederland. "Voor kantoren die het MKB-segment van klanten bedienen is de adviesvraag en de bereidwilligheid om voor adviesdienstverlening te betalen laag. Consultancy is daarnaast ook met name incidenteel; het kent geen repeterend karakter net zoals het controleren of samenstellen van jaarrekeningen. Voor diverse kantoren geldt daarnaast ook dat hun IT-huishouding nog niet op orde is, waardoor adviesdienstverlening niet tot volle wasdom kan komen." Zij blijven dus afhankelijk van de audit- en samensteldiensten, terwijl juist daarvan de prijzen onder druk staan.

Dus wat is dan de beste strategie?

In het rapport van de Rabobank worden in navolging van managementgoeroes Treacy en Wiersema drie mogelijke strategieën aangestipt, te weten ‘Operational Excellence’, "Customer Intimacy’ en ‘Product Innovation’. Welke strategie het beste is, verschilt grotendeels per soort of liever gezegd per categorie kantoor. Ramkisoensing maakt een vierdeling in strategische groepen: de Big-4, de Mid-4 (Baker Tilly Berk, BDO, Grant Thornton, Mazars), de Agri- en de regionale kantoren.

Voor de kapitaalkrachtige Big-4 lijkt ‘Product Innovation’ de aangewezen weg volgens het rapport van de Rabobank: "Via data-analyse en productinnovatie dienen extra (repeterende) inkomstenstromen gevonden te worden."

De Mid-4 dreigen ‘stuck in the middle’ te raken’: én een minder hechte band met hun klanten dan de regionale kantoren én minder innovatief dan de Big-4. Toch zijn er meerdere strategische oplossingen denkbaar. Om te beginnen kan deze groep streven naar ‘Operational Excellence’, bijvoorbeeld door verdere schaalvergroting door te voeren (lees: fusies en overnames op zich te nemen). Hiertoe dient de IT echter wel op orde te zijn. "Voor de kantoren betekent dit in eerste instantie extra investeringen en dus hogere kosten." Daarnaast kan meer ‘Customer Intimacy’ uitkomst bieden. "Strategische samenwerkingen bieden hier de meeste toegevoegde waarde." Bijvoorbeeld door in samenwerking met hun klanten nieuwe diensten op zetten, zoals het tijdelijk detacheren van eigen kantoorpersoneel bij opdrachtgevers.

Voor de regionale kantoren (met hun sterke band met de regio) ligt een nadruk op ‘Customer Intimacy’ voor de hand. Zij zijn al actief met uiteenlopende diensten in aanvulling op de samensteldienten en er bestaan wellicht mogelijkheden om meer aanverwante diensten te verkopen. Misschien niet zozeer strategisch advies, maar wel bijvoorbeeld HR-, subsidie- en financieel advies. Als ze dit via samenwerkingsverbanden kunnen aanbieden, kunnen de investeringen ook beperkt blijven.

En de geplaagde Agri-kantoren, tot slot? Hier lijkt ‘Operational Excellence’ de beste oplossiing. Met andere woorden: toch maar verdergaande kostenbesparing, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van de geleverde (samenstel)diensten. Fusies, overnames en samenwerkinsverbanden kunnen misschien soelaas bieden. "Consolideren buiten de strategische groep biedt extra perspectief voor Agri-kantoren. Aansluiting vinden bij een middelgroot accountantskantoor biedt verdere ontwikkeling van de digitaliseringspropositie, en vermindering van afhankelijkheid van de agrisector." Ook zouden de Agri-kantoren kunnen denken aan branchevreemde strategische samenwerkingsverbanden, vooral om de kosten te reduceren.

Welke kantoren (of welk type kantoor) zijn goed gepositioneerd voor toekomstige groei? En welke juist niet?

Ramkisoensing noemt kantoren met:

o Een goede, gevarieerd samengestelde omzet. Kantoren die diverse diensten aanbieden, met andere woorden.

o Zonder een al te groot vestigingsnetwerk

o Met een goed IT-systeem (waarmee ook toekomstanalyses mogelijk zijn)

o Met personeel dat vertaalslag van cijfers naar de business kan maken

o Met opdrachtgevers die deze doorvertaling van de kant van de account ook verwachten

Deze kantoren zijn goed gepositioneerd voor toekomstige groei, aldus Ramkisoensing. En voor kantoren die niet aan deze voorwaarden voldoen? "Daarvoor geldt uiteraard het tegenovergestelde."

Het rapport ‘Accountancy – toekomstige investeringen drukken resultaat’ verschijnt binnenkort.

Tekst: Jan Bletz