Worstelen en boven komen

Heene² (2002) ontwikkelde een theoretisch model: hierin staan ‘moeten’, ‘kunnen’ en ‘willen’ centraal. Het model richt zich op het helpen oplossen van spanningen en dilemma’s in organisaties. Het model is, na enige aanpassing, ook goed toepasbaar voor accountantsorganisaties die bijvoorbeeld worstelen met het implementeren van de maatregelen uit het rapport ‘In Publiek Belang – het kan echt beter!’.

Worstelingen

Inmiddels dienen de eerste maatregelen uit het Rapport geïmplementeerd te zijn. Deze, maar ook de maatregelen die nog volgen, leveren niet zelden dilemma’s op. 

De inleiding van het rapport vermeldt als uitgangspunt: “De werkgroep heeft de maatregelen langs de lat gelegd: verhogen maatregelen nu wel/niet de kwaliteit in de sector, in het algemeen en specifiek in het segment van de niet-oob-accountantsorganisaties?” Toch worstelen kantoren met het nut en de precieze invulling van de maatregelen.  Soms leidt deze worsteling zelfs tot de vraag of de vergunning voor het mogen verrichten van wettelijke controleopdrachten nog wel behouden moet blijven. Immers: de kosten van het opzetten en onderhouden van een stelsel van kwaliteitsbeheersing- en bewaking staan soms in een scheve verhouding tot de onder druk staande fee’s bij de wettelijke controleopdrachten.

Kortom: er ontstaat spanning in de organisaties. Deze spanningen worden ook veroorzaakt doordat in tijden van veranderingen en economische crisis andere keuzes de voorrang krijgen dan in een situatie van ‘consolidatie’ en economisch betere tijden. 

Oplossingsrichtingen

Oplossingsrichtingen zijn er gelukkig ook. Oplossingsrichtingen die ertoe leiden dat het stelsel van kwaliteitsbeheersing- en bewaking (kosten-) efficiënter wordt ingericht, maar ook oplossingsrichtingen om de spanning nader te analyseren en op die manier toe te werken naar een oplossing. Eén van de oplossingsrichtingen uit de tweede categorie staat centraal in deze blog.

De uitdaging voor accountantsorganisaties is het structureel in balans brengen van dit spanningsveld. Gedacht kan worden aan een streven waarbij de accountantsorganisatie duidelijk krijgt wat ze wil of moet en dat voldoende duidelijk is dat ze dat ook kan realiseren. In de dagelijkse praktijk is van een dergelijke balans tussen ‘kunnen’, willen en moeten geen of nauwelijks sprake.  

Er zijn diverse uitdagingen waarmee de accountantsorganisatie wordt geconfronteerd die maken dat gezocht moet worden naar telkens een nieuw evenwicht in de drie begrippen. Deze dynamiek zorgt ervoor dat organisaties voortdurend in beweging zijn. Daarbij wisselen stabiliteit en (dreigende) chaos elkaar doorlopend af. De organisatie is pas in balans en in staat optimaal  te functioneren als zij in dit spanningsveld (wat moet, wat willen we en wat kunnen we) telkens een nieuw evenwicht weet te vinden. Het model van Heene kan hierbij helpen.

Toepassing

Volgens het rapport is het van belang dat er een cultuur ontstaat waarin het kwaliteitsdenken voorop staat, oftewel: belangrijk is dat de beleidsbepalers niet alleen de juiste toon hebben maar ook dat ze de hele organisatie ‘mee krijgen’. Niet eenmalig of ‘even’ maar ook in tijden van continue verandering.  Dus: kwaliteitsverbetering dient adequaat ingebed te worden in de organisatie.

Kijkend naar de rolverdeling van de diverse functies binnen de accountantsorganisaties, is het belangrijk de rolverdeling tussen beleidsbepalers, vaktechniek en compliance te verduidelijken. Hoewel de aspecten ‘kunnen’, ‘willen’  en ‘moeten’ in alle drie rollen nadrukkelijk aan de orde komen, zou een rolverdeling op hoofdlijnen er als volgt uit kunnen zien.

Wanneer projecten in het kader van kwaliteitsverbetering op deze wijze constructief worden opgepakt vergemakkelijkt dit ook de oorzaakanalyse⁴  voor ‘spanningen’ en ‘dilemma’s’⁵  wanneer die zich voordoen.

Vragen die in dit kader worden gesteld zijn (niet limitatief)

De antwoorden op deze vragen ondersteunen bij het komen tot oplossingsrichtingen in de steeds veranderende omstandigheden. 

Wij adviseren regelmatig beleidsbepalers, bureaus vaktechniek en compliance officers bij accountantsorganisaties bij dergelijke vraagstukken.

Voorbeelden zijn er vele maar de lezer kan denken aan: het formuleren van het OKB-beleid, selectie van dossiers, vraagstukken bij cliënt- acceptatie, WWFT vraagstukken en vraagstukken die spelen bij onderzoeken door het BFT of de FIOD.

Ook voor kleinere organisaties die een minder duidelijke scheiding kennen tussen vaktechniek en compliance bijvoorbeeld, is dit model goed toepasbaar. Onze ervaring is dat wanneer het project ‘in het Publiek Belang’ constructief wordt opgepakt (vergelijkbaar met zoals hierboven is geschetst),  er wel worstelingen zijn maar dat die ook te boven gekomen kunnen worden; Luctor et emergo in de accountantspraktijk!

[Drs. Alex Boxum RA EMITA, V&A accountants-adviseurs]

——————–
^1. Het Wapen van Zeeland. Bron: www.wikipedia.org
^2. A. Heene (2002).
^3. In de tabel is primaire ‘aandacht’ geduid. Echter in de drie rollen komen ‘willen’, ‘kunnen’ en ‘moeten’ aan de orde zij het met in elke rol een primaire richting. Er is derhalve sprake van interactie.
^4. Zie bijvoorbeeld ook: https://accountantweek.nl/artikel/meer-zwitserse-kaas-in-de-accountancy-/
^5. Voorbeelden: weerstand tegen veranderingen, ongewenst personeelsverloop, onvoldoendes op externe toetsingen ed.