Wat wil je met feedback bereiken en hoe?

Als eerste heb ik figuur 1 opgenomen. Aan de linkerzijde zie je de doelstellingen van feedback terugkomen, en aan de rechterzijde heb ik de verschillende vormen van feedback opgenomen (ontleend aan Stone en Heen, “Feedback is een cadeautje”).

Figuur 1 Doelstellingen en vormen van feedback (Van Nieuw Amerongen, 2016)

Coaching

Het doel van het feedbackmechanisme “Coaching” is om de kennis of vaardigheid van de ontvanger te vergroten (Stone en Heen, 2014, p.57) . Bij coaching ligt de nadruk dus expliciet op de doelstelling “Ontwikkeling / Kennis”. Echter, dat is niet het enige. Er zijn volgens de gerenommeerde Stanford hoogleraar Psychologie Carol Dweck grofweg twee soorten mensen: mensen met een zogenaamde fixed mindset en mensen met een zogenaamde growth mindset. Mensen met de fixed mindset zijn er niet op uit om zichzelf verder te ontwikkelen, en nemen met de bereikte resultaten snel genoegen. Mensen met een growth mindset daarentegen zitten pas lekker in hun vel als ze groeien in kennis en vaardigheden. Daarom geldt dat voor deze laatste categorie mensen er ook een relatie ligt tussen Coaching en Motivatie. Ik veronderstel dat tenminste de grotere accountantskantoren bij hun aannamebeleid in het bijzonder op zoek zijn naar mensen met een growth mindset, dat matcht ook uitstekend met het doorgroeimodel: bij een hogere functie behoren weer nieuwe (te ontwikkelen) kennis en vaardigheden. Op het moment dat deze medewerkers om wat reden dan ook niet meer die coaching krijgen waar ze zo hevig naar verlangen, dan raken ze snel opgebrand, en zullen ze de organisatie snel verlaten.

Waardering

Bij het feedbackmechanisme “Waardering” is het doel van de gever om de ontvanger op te merken, te erkennen, aansluiting te vinden, te motiveren, dan wel te bedanken (Stone en Heen, 2014, p.57). Er ligt dus tenminste een relatie tussen de doelstelling Motivatie en de feedback-vorm Waardering. Veel mensen willen gewaardeerd worden. Ze steken veel tijd in hun werk. Je zou hierbij onderscheid kunnen maken tussen de zogenaamde internals en de externals. De internals hebben een meer intrinsieke motivatie om hun werk zo goed mogelijk te doen. De externals laten hun motivatie mede beïnvloeden door wat een ander, bijvoorbeeld de leidinggevende van hen vindt. Waardering raakt daarmee ook nadrukkelijk aan de identiteit van een medewerker. Dit punt lijkt nogal soft te zijn. Moet je nu echt met complimentjes gaan strooien? Naar waardering (in de literatuur wordt dit ook wel geduid als positieve feedback) is ook onderzoek gedaan, en er is inderdaad sprake van gemengde onderzoeksbevindingen. Er zijn onderzoeken die concluderen dat de ontvanger van positieve feedback gestimuleerd wordt om nog twee keer zo hard zijn best te doen. En er zijn onderzoeken die concluderen dat de ontvanger van positieve feedback in slaap wordt gesust, en op zijn lauweren (welverdiende complimenten) gaat rusten.

In onze coachings- en reviewpraktijk komen we verschillende dingen tegen. Als een controleteam een toetsing van een toezichthouder ondergaat, is de uitkomst of zijn deelconclusies niet zelden negatief geformuleerd. Dat doet enorm zeer bij de betrokkenen. Het negatieve gevoel ijlt nog weken, zo niet maanden na met enorme frustratie en demotivatie tot gevolg. Als we bijvoorbeeld een mentoringsessie of een weerbaarheidstraining verzorgen, dan kun je als het ware de teamleden horen denken: “Wat een verademing, eindelijk krijgen we waardering, we doen ook nog heel veel wel goed. En wat we niet goed doen, daar krijgen we constructieve feedback (coaching) over.” In het huidige toezichtsklimaat is het – om het zacht uit te drukken – nogal een uitdaging om je medewerkers gemotiveerd te houden. Aandacht voor expliciete en regelmatige waardering is daarom nodig. 

Evaluatie

Evaluatie is gericht op beoordeling, af te zetten tegen bepaalde normen, gericht op besluitvorming (Stone en Heen, 2014, p.57). Beoordeling is wat we expliciet in de NV COS tegenkomen. De controledossiers dienen te voldoen aan de eraan te stellen eisen. De accountant moet voldoende en geschikte controle-informatie verzamelen. Dat is performance pur sang. Maar stel nu dat het volgende het geval is: de accountant is beperkt aanwezig bij de pre-audit meeting, tijdens de controle gaat hij uitsluitend bij de cliënt langs om te horen welke verwachtingen zij hebben, om bij te praten, hij spreekt zijn teamleden niet of nauwelijks en na afloop moet hij wel evalueren: evalueren (of sprake is van voldoende en geschikte controle-informatie) om te komen tot een besluit (kan ik de controleverklaring verstrekken en met welke smaak?). Dit voorbeeld maakt direct duidelijk – de eenvoudige dossiers daargelaten waar dit misschien nog wel kan – dat evaluatie als zelfstandig feedbackmechanisme niet goed kan functioneren zonder dat sprake is geweest van coaching. Conclusie: als de accountant het voorafgaande en tijdens de controle laat afweten in termen van feedback, dan is de performance zo sterk als de zwakste schakel: de kans op underperformance is zeer groot. De accountant zal zich verscheidene kameleon-achtige diversiteit moeten aanmeten wil hij tot de prachtigste beroepssoorten (om de analogie naar de dierenwereld maar direct te verlaten) blijven behoren! 

Als we het vorenstaande overzien, dan is wel duidelijk hoe belangrijk een goede mix van feedbackmechanismen is. En dat je er als verantwoordelijke accountant goed over na moet denken hoe je dit doet in een projectmatige organisatie (teamleden werken wisselend aan verschillende controleopdrachten en voor verschillende leidinggevenden). En dat maakt dat je hier ook een relatie hebt naar het onderwerp zorgplicht. Beleidsbepalers moeten aan de tekenend accountant voldoende mensen en middelen ter beschikking stellen om tot de vereiste performance te kunnen komen (cfm NV COS 200). Het formuleren van een adequaat Feedback policy en het verankeren daarvan in de cultuur van het kantoor is tegenwoordig misschien wel de grootste uitdaging.  

Lees ook:

• Heb je even voor mij?

[Door: dr. Niels van Nieuw Amerongen RA, V&A accountants-adviseurs]