Waarom Tim Ferriss geen Externe Accountant is geworden

door Niels van Nieuw Amerongen RA

Introductie
In de vorige bijdrage hebben we verkend wat we kunnen leren van het strakke time management van goeroe Tim Ferriss. In de verschillende media hoor je regelmatig uitingen waarin de falende accountants worden weggezet als grote graaiers. Het woord efficiency is dan bijna een vies woord. Het enige dat telt, is effectiviteit. Persoonlijk vind ik dat hierin vaak ongenuanceerde en ongefundeerde uitspraken worden gedaan. Tegelijk kun je zeggen dat accountantsorganisaties nog maar aan het begin staan van de zogenaamde oorzakenanalyses, en de structurele oorzaken nog niet echt goed kennen. In deze bijdrage wil ik geen positie innemen in het efficiency-kamp of het effectiviteitskamp. Eerder is mijn werkwijze als volgt: “Onderzoekt alle dingen, en behoudt het goede”. We gooien het kind dus met het badwater niet weg, maar zijn wel alert op de gevaren die eenzijdige toepassing met zich meebrengen. Als je het gedachtegoed van Tim Ferriss onder de loep neemt, dan zul je zien dat veel van zijn goed bedoelde tips niet universeel toepasbaar zijn, of niet specifiek in een accountantssetting toepasbaar zijn. Een aantal van deze aspecten laat ik hierna de revue passeren.  

De accountant draagt verantwoordelijkheid

Als je wilt komen tot een (excessief lonende) 4-urige werkweek, dan impliceert dat in het gedachtegoed van Tim Ferriss onder meer dat je werkzaamheden of taken van je afschuift: de taak wordt ofwel door andere collega’s uitgevoerd, ofwel door middel van uitbesteding,  ofwel door het geautomatiseerd systeem. De notie dat het verstandig is om goed te kijken naar welke taken je wel en welke taken je niet moet doen, laat dit natuurlijk onverlet. Er zijn altijd mogelijkheden om je takenpakket qua samenstelling en tijdsallocatie te optimaliseren.

Als je de gedachte van Tim Ferris strak doorvoert, dan zou je hiermee een enorme leverage kunnen creëren. Gedachten aan vervlogen tijden van Arthur Andersen komen weer in herinnering, tijden waarin “goud geld” werd verdiend. Echter, elk voordeel heb z’n nadeel: je kunt wel taken uitbesteden, maar niet je verantwoordelijkheid. Vanuit Controlestandaard 220 (kwaliteitsbeheersing) zie je dit duidelijk terug komen; de term “Partner” komt maar liefst 52 keer voor. Het laat zien dat de partner van voor tot achter en niet minder tijdens ten volle verantwoordelijk is. Dat in een tuchtzaak ook andere teamleden verantwoordelijkheid dragen, doet aan die overall verantwoordelijkheid niet af. De accountant kan zichzelf dus niet overbodig maken. Wil de accountant dan toch een 4-urige werkweek kunnen realiseren, dan zal hij een beperkte opdrachtenportefeuille moeten hebben, met daarin opdrachten met eenzelfde laag risicoprofiel als beschreven is in de bijdrage van Phil Cowperthwaite (zie onderaan onder aanbevolen literatuur). Als de accountant zijn takenpakket en opdrachtenportefeuille wil optimaliseren dan kan de taken taxonomy van Abdolmahammadi en Usoff uitkomsten bieden, maar ook als je hierin wilt optimaliseren zal de accountant simpelweg er bij moeten zijn, acte de presence moeten geven, verantwoordelijkheid dragen. 

Een aspect dat met verantwoordelijkheid samenhangt, is het punt Voorbeeldgedrag. Wat zou een assistent er van vinden als de hoogste baas maar vier uur per week werkt, en daarmee een goed belegde boterham realiseert? De kans is groot dat de assistent hierin wel een bepaalde aantrekkelijkheid ziet (geld, weinig werken, status, etc.), maar hij ontleent waarschijnlijk geen vakinhoudelijke inspiratie aan de partner; het geeft daarnaast ook een vertekend beeld: zou het dan toch mogelijk zijn om veel te verdienen en tegelijk je verantwoordelijkheid te kunnen dragen?   

De accountant en vergaderen

Accountantsorganisaties zijn geen fabrieken

Uit de vorige bijdrage over Tim’s efficiency-visie werd al snel duidelijk dat hij het niet zo op vergaderen heeft. Er wordt veel afgekletst, onnodig tijdverdrijf, en als je de processen gewoon goed inricht met heldere bevoegdheden lager in de organisatie heb je veel minder afstemming nodig. In de praktijk valt vast de nodige winst te boeken als vergaderingen meer georganiseerd verlopen. Toch valt hierbij wel een kanttekening te plaatsen. De accountantscontrole is per definitie teamwork; en voor het goed functioneren van het controleteam is afstemming (en feedback) zonder meer noodzakelijk. Ferriss gaat waarschijnlijk in zijn boek uit van fabrieksmatige organisaties, massaproductie, eenvoudige producten, en dergelijke. Organisaties met een dergelijk kenmerk kun je ook inderdaad strak inregelen. Bij het product “Controleopdracht” werkt dat niet zo, of althans in beperktere mate. Een accountantsorganisatie kan opschalen in bepaalde sectoren (onderwijs, lokale overheid, financial services, etc.), waarbij sommige sectoren meer recht-toe-recht-aan gestandaardiseerde werkprogramma’s gebruikt kunnen worden. In het merendeel van de gevallen vragen controleopdrachten om maatwerk en hebben zodoende meer het karakter van (serie)stukproductie.

Risico’s zijn niet van te voren bekend      

Uit verschillende COS-vereisten volgt de noodzaak om als team bij elkaar te komen:

• Frauderisico’s (inclusief corruptierisico’s): met verwijzing naar Controlestandaard 315 vereist COS 240.15 dat het controleteam een bespreking houdt om te bepalen waar de financiële overzichten vatbaar zijn voor een afwijking van materieel belang. Uit de bijbehorende toelichtende paragraaf A10 volgt ook het belang dat meer ervaren teamleden hun inzichten delen. 240.A11 bevat als kernwoorden “uitwisseling van ideeën” en “overwegen” (dit laatste woord komt veelvuldig terug). Het is dus belangrijk dat een creatief proces ontstaat waarbij wordt verkend waar specifieke frauderisico’s worden gesignaleerd die om passende controlewerkzaamheden vragen. Op een dergelijk creatief proces zou je niet moeten beknotten. Beter een uurtje langer (intensief) met elkaar te hebben gebrainstormd, dan er later achter te komen dat een voor de hand liggend frauderisico niet is geraakt en herstelwerk noodzakelijk is. Dit is inefficiënt; in slecht Nederlands: “Reparatie kost duur”.
• Risico’s op een afwijking van materieel belang: COS 315.10 is het kernvereiste als het gaat om teambesprekingen. Je zou kunnen zeggen dat COS 240.15 gefocused is op frauderisico’s, terwijl COS 315.10 de breedte zoekt. Zo schetst 315.A21 bijvoorbeeld het brede aspect van bedrijfsrisico’s waarvoor een vertaalslag moet worden gemaakt naar relevante jaarrekeningrisico’s. En, zo vult 315.A22 aan dient de bespreking ook om relevante jaarrekeningtoelichtingen op het spoor te komen. De teambespreking gaat dus niet alleen over de organisatie van de cliënt en haar omgeving; ook de financiële verslaggeving komt aan bod. Een goede teambespreking zal de diepte en de breedte moeten ingaan. Georganiseerd vergaderen en tegelijk creatief bezig zijn, is daarbij voor de voorzitter (vaak de partner) een belangrijke vaardigheid. Een dominante partner zal mogelijk wel strak tot besluiten kunnen komen, maar laat mogelijk te weinig ruimte voor het creatieve denkproces. 
• Transacties met verbonden partijen: COS 550.12 vereist een bespreking tussen de teamleden, waarbij ook het creatieve proces relevant is. Het gaat er om dat de accountant goed zicht krijgt op welke verbonden partijen relevant zijn, en aansluitend hierop welke transacties met verbonden partijen worden gedaan. Heeft het team hierop een goed zicht, dan volgt een risico-inschatting binnen dit domein, waarbij expliciet overwogen moet worden of transacties met verbonden partijen tot een frauderisico of overig jaarrekeningrisico leiden. 

De boodschap zal je duidelijk zijn: efficiënt vergaderen is belangrijk, maar inefficiencies zijn levensgroot als de hiervoor geschetste teambesprekingen niet effectief zijn. In de wereld van Tim Ferris wordt er van uit gegaan dat bepaalde risico’s vanzelf wel zullen oplossen, of dat bevoegde medewerkers in staat zijn die problemen op te lossen. In de wereld van de controle zal de accountant juist bij dit proces van probleemidentificatie (risico-inschatting) willen zijn. Daar kan hij het verschil maken! 

Accountancy: een kennisintensieve sector

Tim Ferriss laat op meerdere plaatsen in zijn boek het verschijnsel “infobesitas” vallen. Op Internet wordt dit verschijnsel als volgt gedefinieerd: “Infobesitas is een analogie van de term obesitas (overgewicht) en is een betrekkelijk nieuwe ziekte, met name onder jongeren. Het kenmerkt zich door de ''peer pressure'' (sociale druk): bang om iets te missen wat zich afspeelt onder jouw vrienden en er niet bij te horen/niet over mee te kunnen praten.” Als sprake is van een ziekte, dan is het inderdaad zaak om er wat aan te doen. En een verantwoord gebruik van (sociale) media kan zeker geen kwaad. In de context van de handelsorganisaties met eenvoudige producten kun je je gemakkelijk afzonderen van de informatiewereld. Waarom zou je elke dag de krant lezen of het journaal kijken? Waarom zou je alle informatie over je concurrenten willen weten? In alle informatie die je wordt aangeboden op internet zit ook heel veel non-informatie. Terecht dat Ferriss je uitdaagt om een modus te vinden hoe hiermee om te gaan. Tegelijk merk ik op dat een accountantsorganisatie geen eenvoudig (controle)product heeft. Er kunnen meerdere punten worden genoemd:

• In de jaarrekening komen verschillende ingewikkelde schattingsposten voor. Die vragen om afgewogen oordeelsvorming, waarbij kennis is vereist van zowel financiële verslaggeving als controlestandaarden. Maar het kan ook gaan om kennis van waarderingsmodellen, cliënt-specifieke kennis opgedaan in voorgaande jaren. Kortom, zo eenvoudig is het allemaal niet.
• Voor de meerdere gespecialiseerde sectoren (overheid, financials, gezondheidszorg, etc.) is diepgaande kennis nodig om de branche goed te kunnen begrijpen. Het gaat hier zowel om error knowledge (gedegen kennis van risicodomeinen in de jaarrekening; waar worden de meeste fouten gemaakt?) als non-error knowledge (kennis van de branche waarmee de accountant zijn toegevoegde waarde kan laten blijken.
• Het regelgevend kader voor de jaarrekeningcontrole is aan verandering onderhevig. De accountant moet blijvend leren, blijvend kennis opdoen. Het woord Permanente Educatie ontbreekt in het vocabulaire van Tim Ferriss. 
• De accountant moet voor zichzelf haarscherp een beeld hebben waar zijn kennis ophoudt, en de kennis van specialisten noodzakelijk is. De accountant moet zoveel kennis hebben van dat specifieke domein dat hij tenminste de ingezette specialist kan aansturen en de uitkomsten van diens werk kan evalueren.  

Afrondend

In deze bijdrage zijn diverse kanttekeningen geplaatst bij het efficiency-denken van Ferriss. Zoals ik in de inleiding al stelde moeten we niet efficiënt het kind met het bijbehorende badwater wegspoelen, en open staan voor mogelijkheden om de controlekosten voor de maatschappij zo laag mogelijk te houden. In deze vorm van marktwerking heeft de accountancy als bedrijfsmatige sector ook haar bestaansrecht. Maar zoals vaak het geval is: zorg voor een goede balans, als je bochten afsnijdt, doe het dan verantwoord. Deze spannende uitdaging maken voor mij de accountancy tot een droomjob!

Dr Niels van Nieuw Amerongen RA is directeur bij V&A accountants-adviseurs en associate professor Auditing & Assurance aan Nyenrode

Aanbevolen literatuur:
Abdolmohammadi, M.J., en C.A. Usoff. 2001. The Assessment of Task Structure, Knowledge Base, and Decision Aids for a Comprehensive Inventory of Audit Tasks. Quorum Books, Westport Connecticut.
Cowperthwaite, Ph. 2011. Anatomy of a 12-Hour Audit of Micro-Entities. Using International Standards on Auditing. Chartered Professional Accountants Canada.  
Toffler, B.L., en J. Reingold. 2003. Final Accounting. Ambition, Greed, and the Fall of Arthur Andersen. Broadway Books, New York.