Waarom je adviseren niet zomaar leert

Een groot deel van de accountants zal zijn brood in de toekomst niet meer verdienen met het uitvoeren van controles, maar het geven van advies. De scheiding tussen de controleurs en de adviseurs groeit. En de adviseur zal hoogstwaarschijnlijk de boventoon gaan voeren.

Een kwestie van omscholen? Was het maar zo eenvoudig. Een aantal eigenschappen in het profiel van een goede adviseur zijn namelijk nauwelijks tot niet aan te leren. Dat zegt Ralf Knegtmans, managing partner van executive searchbureau De Vroedt & Thierry en auteur van het boek Agile talent.

Veranderen wie je bent?

Knegtmans hangt in zijn boek over wendbare talenten de theorie aan van ‘kunnen, willen, zijn’. ‘Kunnen’ staat hier voor ervaring, competenties en IQ. ‘Willen’ staat voor de drijfveren van een persoon, en ‘zijn’ om iemands persoonlijkheidskenmerken. Werkgevers zouden een medewerker langs deze as moeten leggen om te beoordelen of deze geschikt is voor zijn functie.

Maar daar ontstaat een probleem. De meeste werkgevers kijken vandaag de dag vooral naar ‘kunnen’, naar diploma’s en kennis, om te bepalen of iemand geschikt is voor de functie. Zo ziet Knegtmans in de praktijk. 

Moeite met de adviesrol

‘Naar ‘willen’ en ‘zijn’ kijken zij veel minder, terwijl deze factoren van morgen veel belangrijker zijn. Iemands drijfveren zijn na de adolescentie namelijk niet of nauwelijks te veranderen. Daarnaast zijn persoonlijkheidskenmerken robuust: het veranderen of aanleren hiervan duurt bijzonder lang. Kennis daarentegen is veel gemakkelijker te verkrijgen’, aldus Knegtmans.

Als we dit vertalen naar de accountant als adviseur, dan zal een deel van de accountants behoorlijk moeite krijgen om deze rol te vervullen. Sommigen zullen bovendien ongeschikt blijken. Belangrijke eigenschappen voor een adviseur zijn namelijk creativiteit en nieuwsgierigheid: beide persoonlijkheidskenmerken die ieder vanaf een bepaalde leeftijd amper aan te leren zijn. 

Flexibiliteit? Ook lastig aan te leren

Bovendien speelt hierin een tweede factor mee. Of iemand zich zomaar een nieuwe rol in het bedrijf kan aanmeten, hangt af van zijn ‘learning agility’. Learning agility is een begrip dat sterk samenhangt met iemands veerkracht, leervermogen en aanpassingsvermogen.

Dit wordt uitgesplitst in een aantal factoren. Denk aan resultaatgerichtheid, mentale flexibiliteit, menselijke flexibiliteit (hoe flexibel iemand met mensen omgaat) en zelfbewustzijn. ‘Uit vele onderzoeken blijkt dat ook dit soort zaken maar voor een beperkt deel aan te leren zijn’, weet Knegtmans.

In deze video legt Knegtmans uit waar werkgevers in de toekomst meer op zullen gaan selecteren.

Test wie het adviseren in zich heeft

Handige achtergrondkennis voor organisaties in verandering. Maar wat is dan wijsheid, als het op accountantskantoren aankomt? Denk vooral niet ‘ik school mijn mensen wel even om’. Slimmer is om te bepalen wie in de organisatie het adviseren in zich heeft, adviseert Knegtmans.  

‘Drijfveren zijn niet makkelijk te veranderen, maar je kunt wel testen wie wát iemands drijfveren zijn. Als een medewerker niet intrinsiek gemotiveerd is, maar hij toch maar naar die cursus adviesvaardigheden gaat om zijn baan te behouden, dan wordt het niets.

Los van het feit dat niet iedereen een andere rol aan kan: mensen houden het nou eenmaal niet lang vol om zich te gedragen in strijd met hun drijfveren. Daar word je moe van.’

‘Nog niet de helft kan mee’

De toekomst van het vak wordt voor veel accountants een uitdaging, stelt Knegtmans. ‘Het wordt een fundamenteel andere functie. Het vak wordt geautomatiseerd: waar ze nu in de lead zijn, zullen accountants naast het geven van advies ook moeten kunnen omgaan met data analytics, IT, een stukje cyber security en ethiek. Ik schat dat niet nog niet de helft van de huidige accountants past in het profiel van de toekomst.’