Last van personeelsschaarste? 15 aanbevelingen voor accountantskantoren

Gisteren publiceerde ABN AMRO het rapport ‘Ondernemen in tijden van structurele schaarste aan mensen'. Veel bedrijven kampen met een structurele schaarste aan personeel en dit blijft naar verwachting nog jaren het geval. Dit structurele tekort – aan medewerkers in brede zin en talent in het bijzonder – heeft tot gevolg dat strategische personeelsplanning (SPP) nog nooit zo belangrijk is geweest.

In dit rapport bespreekt ABN AMRO op basis van trends welke strategische handelingen bedrijven kunnen doen om aantrekkelijker te zijn voor talent en hoe zij de belangrijke HR-functies kunnen versterken om succesvol te zijn in de ‘war for talent’. De adviezen en concrete handvatten zijn met name van toepassing op bedrijven in de professionele dienstverlening. Daarnaast heeft ABN AMRO kwalitatief onderzoek gedaan naar het HR-beleid onder zestig accountantskantoren. 

Kernpunten
• Bedrijven die hun maatschappelijke impact en bedrijfscultuur helder verwoorden in hun arbeidsmarktcommunicatie hebben veel minder moeite bij het aantrekken en behouden van talent

• In tijden van schaarste is het belangrijk te waarborgen dat de ‘achterdeur dicht blijft’: het vasthouden van medewerkers is een veel betere strategie dan het aannemen van nieuwe medewerkers en bovendien goedkoper

• Gegeven de trend van aanhoudende structurele schaarste aan werknemers moeten bedrijven zich opnieuw uitvinden en realiseren dat de werknemer centraal staat. Dit heeft grote gevolgen voor de bedrijfscultuur, de winstgevendheid en contractvormen van werknemers binnen de organisatie.

• De accountancy sector kampt al geruime tijd met schaarste aan mensen. De verwachting is dat hieraan niet snel een einde gaat komen. 

Op basis van de analyse in bovenstaande afbeelding kunnen we een aantal belangrijke vragen stellen:

• Waarom schrijven studenten zich veel meer in voor een studie economie dan accountancy?

• Waarom komen er zo weinig studenten na afronding van de studie terecht in het accountancy vak?

• Zijn de hogere startsalarissen in het bedrijfsleven een belangrijke verklaring hiervoor?

• Zijn er werkgerelateerde redenen waarom studenten minder kiezen voor een baan in de accountancy, zoals werkdruk, balans werk-privé of bedrijfscultuur?

Onderzoeksopzet 
In de periode augustus-oktober 2022 is een enquête uitgezet met vragen over het HR-beleid van  accountantskantoren. Aan de respondenten zijn 25 vragen voorgelegd. De enquête is verspreid door  het gericht benaderen van kantoren alsmede het delen van de link via nieuwsbrieven en LinkedIn. In totaal hebben zestig respondenten de enquête ingevuld. De omvang van de respons is dusdanig  dat de onderzoeksresultaten vooral gezien moeten worden als een kwalitatieve duiding. 

Respondenten 
Van de respondenten was ongeveer de helft vennoot en de andere helft HR-functionaris. De vennoten  zijn met name werkzaam bij kantoren met een of twee vestigingen, de HR-functionarissen bij kantoren  met twee vestigingen of meer. Het gemiddelde aantal werknemers bij de kantoren van de  respondenten is 75 fte. 

Ruim een derde van de respondenten typeert het kantoor als samenstelkantoor en nog eens een derde als kantoor met een gemengde praktijk. De overige kantoren zijn  audit-only, advieskantoren en administratiekantoren. 

HR en het kantoor 
Meer dan de helft van de kantoren geeft aan HR als kernactiviteit te zien. Dit zijn met name de grotere kantoren. De gemiddelde omvang van de kantoren (in fte) die HR als kernactiviteit zien is ongeveer drie keer zo groot als de omvang van kantoren die HR niet als kernactiviteit zien. Desondanks heeft slechts een kwart van de kantoren die HR als kernactiviteit zien, ook een HR-functionaris in de directie. 

HR-expertise wordt door de meeste kantoren wel gezien als noodzakelijke expertise binnen het vennotenteam, al zijn de meeste kantoren van mening dat niet  alle vennoten hierover moeten beschikken. Ongeveer de helft van de respondenten geeft aan dat het kantoor gebruikmaakt van externe HR-expertise. 

Cultuur 
Twee derde van de kantoren geeft aan een bedrijfscultuur gedefinieerd te hebben. Het zijn met name de kleinere kantoren die dit (nog) niet gedaan hebben: deze kantoren hebben een omvang van  gemiddeld ongeveer twintig fte, terwijl de kantoren die wel een bedrijfscultuur gedefinieerd hebben gemiddeld ongeveer vijf keer zo groot zijn.

15 aanbevelingen
Op basis van de aanbevelingen in dit rapport in de instroom- doorstroom- en uitstroomfasen binnen bedrijven, zijn er voor accountants een aantal zaken die zo goed als meteen doorgevoerd kunnen worden:

1. Investeer in de bedrijfscultuur en neem als directie ook de verantwoordelijkheid deze te ‘laden’. 

2. Communiceer duidelijk over de bedrijfscultuur en maatschappelijke impact en identiteit. Waar staat het bedrijf voor?

3. Investeer dus in verslaggeving op het gebied van duurzaamheid (CSRD). (in het geval van een controlepraktijk).

4. Investeer in een eigen ‘academy’ waar medewerkers vaktechnisch bijgeschoold worden, evenals op gebied van persoonlijke ontwikkeling.

5. Betrek medewerkers actief bij het aantrekken van nieuwe medewerkers
 
6. Onderzoek of er mensen te vinden zijn met een andere (studie) achtergrond die de competenties hebben om als accountant te werken.

7. Kom met een heldere ‘purpose’-statement.

8. Wees er van bewust dat een partner (of directielid) ook verantwoordelijk is voor het opleiden en begeleiden van medewerkers. Als dat niet binnen de competenties valt van de huidige directie, pas dan de competenties voor toekomstige partners aan  of zorg dat partners ondersteuning krijgen op het gebied van Human Capital management. 
 
9. Breng van belangrijke medewerkers de persoonlijke voorkeuren in kaart (kpi’s/bucketlist) en probeer die zo goed mogelijk te verenigen met de bedrijfs-kpi’s. 

10. Probeer rekening te houden met ‘job crafting’ en laat medewerkers zoveel mogelijk zelf de invulling van hun werk bepalen. 
 
11. Realiseer dat een bedrijf mogelijk minder winst gaat maken wanneer meer tegemoet wordt gekomen aan een betere balans tussen werk en privé van de  medewerkers.
 
12. Onderzoek waar de ‘ondergrens’ zit als het gaat om toekomstige winstgevendheid.
 
13. Houd goed bij waarom mensen weg gaan en probeer feedback uit exit-interviews door te voeren in verbeteringen.
 
14. Werk met een alumni-database.
 
15. Experimenteer met verschillende contractvormen