Project control: bron van verwarring voor de accountant

Projecten zijn tijdelijke praktische organisatievormen gericht op het behalen van een concreet resultaat. Wanneer de reguliere bedrijfsvoering dit resultaat zou kunnen leveren was het niet nodig om hier een project voor te starten. De controls die structuur en inzicht geven in de reguliere bedrijfsvoering zijn gestoeld op ‘meer van hetzelfde’ op de efficiency van de normale, zich repeterende bedrijfsvoering. Verantwoorden en voorspellen zijn hier relatief eenvoudig omdat deze gebruik maken van de – zich herhalende – bedrijfscyclus welke gevat is in de bekende planning & controlcyclus. Accountants zijn opgeleid in deze dimensie van reguliere bedrijfsvoering. Projecten wijken hier (letterlijk) doelbewust van af, omdat anders het vereiste projectresultaat niet gerealiseerd zal kunnen worden.

Vergelijk dit met een reis die u aflegt over een aangelegde weg door de jungle; u rijdt deze weg keer op keer, heen en terug en weet wat er komen gaat, wanneer u waar bent en hoever u nog moet tot uw bestemming. Ach, er zijn wat variabelen (weer, verkeersdrukte, brandstofprijs etc..) maar de reis is planbaar, meetbaar en voorspelbaar. Stel nu dat u een keer constateert dat u niet meer over de geplaveide weg op tijd op uw bestemming kunt zijn en de enige oplossing is om dwars door de jungle te steken, met alle gevaren en risico’s van dien. Daar maken we een project van! Maar op dat moment vallen vele zekerheden weg en zult u gestructureerd aan de slag moeten met het wegwerken van risico’s en onzekerheden. Uw focus verlegt zich naar het toekomstgericht sturen waar u eerder gewend was om het verleden als referentie ( hoeveel kilometers afgelegd, hoeveel brandstof gebruikt etc.) te gebruiken voor uw inschatting van de toekomst (hoeveel afstand nog te overbruggen, wanneer kunnen we weer tanken etc.).

Dichtgetimmerd

Voor het beheersen van projecten is de reguliere planning en controlcyclus ontoereikend, eerder zelfs verwarrend. De fasering waarmee projecten werken en die voor veel projectmanagers en – controllers houvast geeft aan het sturen en beheersen van hun project verhoudt zich slecht tot de P&C cyclus die veelal uitgaat van de (jaar)kalender en het boekjaar opdeelt in kwartalen en maanden. Naast deze voorspelbare ordening in tijd hebben we de normale bedrijfsvoering nog in andere ordeningsprincipes gestructureerd. Zo kennen we hiërarchische indelingen, geografische- of functionele ordeningen en processen en procedures waarmee we structuur en overzicht creëren in onze organisaties, wat vervolgen weer ons in staat stelt om te meten, administreren, verantwoorden etc.

Projecten zijn opgezet omdat deze ‘dichtgetimmerde’ ordeningen niet het gewenste resultaat opleveren (immers, anders zou deze speciale opdracht wel bij een afdeling zijn belegd). Maar onze ‘verantwoording’ is juist gebouwd op deze structuren, welke zich vertalen in administratieve organisatie en interne controle en is vastgelegd in – voor het project – verstikkende regels, systemen en procedures.

Het is dus niet verwonderlijk dat de relatie tussen ‘het project’ en ‘de afdeling’ zich kenmerkt door afstemmingsproblemen, immers beiden hebben andere prioriteiten en uitdagingen. Waar een afdelingsmanager vooral wordt aangesproken op het rendement van zijn afdeling en het beheersen van zijn afdelingsbudget zal de projectmanager binnen financiële kaders op tijd en met de gewenste kwaliteit zijn projectresultaat moeten leveren. Waar de projectmanager stuurt op fase(deel)resultaten en hierover rapporteert in fasedocumenten is de afdelingsmanager gericht op maand- en kwartaalrapportages. Voor de eerste geldt als belangrijkste referentie de begroting en het afdelingsbudget, voor de laatste de businesscase van het project en de opdracht die hij heeft meegekregen.

Veel organisaties trachten de relatie tussen project en afdelingen te organiseren in de vorm van de klassieke matrixorganisatie, echter zelden leidt dit tot het gewenste resultaat. De dynamiek van het project, maar ook de veranderingen in de moederorganisatie stollen zelden uit tot een stabiele matrix.

Wanneer de organisatie dan ook nog eens gedomineerd wordt door compliance, strikt en frequent moet verantwoorden (bijvoorbeeld aan externe partijen als banken, financiers, toezichthouders etc.) en dit alles door middel van complexe geautomatiseerde systemen wordt ‘ondersteund’ dan is projectsturing gelijk aan het op een fiets met vierkante wielen een heuvel met mul zand op fietsen…

Verstikkend keurslijf

De complexiteit van dit afstemmingsprobleem tussen projectenwereld en organisatie wordt groter wanneer de administratieve systemen moeten worden ingericht. Veel administratieve software kent natuurlijk een ‘projectenmodule’ echter deze gaat vaak niet verder dan het benoemen van projectnummers en het hieraan koppelen van (project)budgetten. Projectcontrol bestrijkt echter niet alleen ‘geld’, maar veel meer beheersaspecten. Denk hierbij aan het bijhouden van een planning om de voortgang van het project te kunnen monitoren om zo nodig bij te kunnen sturen. Of het inrichten van een risicodatabase waarin beheersmaatregelen kunnen worden benoemd en gemonitord.

Het standaard ERP-systeem van de moeder schiet hierin bijna altijd tekort. Dit leidt ertoe dat de projectmanager zijn eigen ‘projectautomatisering’ gaat optuigen. Niet zelden zullen projectmanagers zich onttrekken aan het verstikkende keurslijf van de organisatie en workarounds vinden om snel en effectief te kunnen blijven sturen. ‘Bemensing van het project eerst 6 weken intern uitzetten via de afdeling Personeelszaken? Nee hoor, ik heb morgen een planner nodig! ‘

Balansfetisjist

Dit alles maakt dat de projectcomplexiteit en de uitdaging om te sturen op projectresultaat dermate afwijkt van de reguliere financiële verantwoording dat financials en met name accountants gericht op de controle van de jaarrekening zich zullen moeten verdiepen in de wereld achter de projectcijfers. De kosten die op het project geboekt zijn in de (sub)administratie tonen alleen de opgeofferde financiële middelen, maar de werkelijke stand van zaken van het project hoeft hier niet synchroon mee te lopen. Vaak is er een verschil tussen de administratieve registratie van het project en de projectwerkelijkheid (technische voortgang, risico’s en onzekerheden, actualisatie businesscase etc.)

De complexiteit van integrale projectbeheersing laat zich nu eenmaal niet vatten in een absoluut financieel getal in het grootboek. De stand van het project is een complexe mix van verschillende beheersaspecten, die moeilijk, misschien wel onmogelijk in ‘de som van het onderhanden werk’ is weer te geven.

Organisaties met een materiële projectenportefeuille weten dat en accountants die bij dergelijke organisaties de controle uitoefenen zijn zich bewust van dit probleem. ‘Het lukt mij ieder jaar om bij de controle de accountant het bos in te sturen, die snapt weinig van projecten en is een echte ‘balansfetisjist’ , meester van het gestolde verleden’ sprak een doorgewinterde financieel manager van een projectenorganisatie . . . Accountants doen er dan ook goed aan zich te verdiepen in de complexiteit van project control. Naar mijn weten wordt dit vakgebied niet of onvoldoende bediend door de reguliere opleidingen voor accountant. En dit is verwonderlijk omdat juist de lijken in de kast vaak ‘een project’ zijn.

Drs. Eric Kemperman MBA (e.kemperman@pcoadvies.nl), directeur Project Control Online.