Mind the gap

Wij proberen het presteren van het accountantsberoep met ons trainings- en adviesbureau voor accountants  “elke dag een beetje beter te maken”. Het is echter de vraag of dat ook lukt. En als dat lukt, gaat dat dan ook helpen in het herstellen (of verbeteren) van het vertrouwen in accountants? Een vraag die ik niet direct kan beantwoorden. Ik durf echter wel de stelling aan (en velen met mij) dat dit herstel nooit volledig zal lukken. En waarom dan niet? Omdat de mate van vertrouwen van de maatschappij in de accountant afhangt van zowel de accountant als de maatschappij. It takes two to tango. Wij als beroepsgroep kunnen ons best doen in de uitvoering van onze werkzaamheden. Maar het is veel lastiger een veranderende houding van de maatschappij jegens onze beroepsgroep te bewerkstelligen.

In 1993 publiceerde Brenda Porter een artikel over de verwachtingskloof, waarin zij de verwachtingskloof definieerde als: “the gap between society’s expectations of auditors and auditors’ performance, as perceived by society”. Dat laatste element (as perceived by society) is waar de crux van de verwachtingskloof zit.

Porter onderscheidde de verwachtingskloof (zie figuur 1) verder in twee componenten, namelijk: (1) de prestatiekloof (performance gap) en (2) de redelijkheidskloof (reasonableness gap) als gevolg van onredelijke verwachtingen van(uit) de maatschappij.

Deze eerste component is onder te verdelen in:

(a)       tekortschietende prestaties door accountants (deficient performance gap); en
(b)       tekortschietende vereisten geldend voor accountants (deficient standards gap).
 

Figuur 1 De verwachtingskloof volgens Brenda Porter (1993)

Nu lijkt dit vooral wat theoretisch gedoe te zijn, maar niets is minder waar. Serieuze vraagstukken verdienen grondige doordenking. Wil je weten hoe je een probleem kunt oplossen, dan zul je grondig het probleem moeten kennen.

Willen we als beroepsgroep de verwachtingskloof dichten of verkleinen, dan moeten we alle drie componenten hierin betrekken. Wordt een schakel in het proces van oplossen gemist, dan zal de gekozen oplossingsrichting niet toereikend blijken te zijn. En we moeten ons realiseren dat de componenten elkaar kunnen beïnvloeden. Ik zal dit nader toelichten.

De Controlestandaarden 240 over fraude gaat over een onderwerp dat, indien het misgaat ⁱ), zichtbaar is voor het maatschappelijk verkeer. Anders gezegd, deze specifieke Controlestandaarden hebben wat meer externe werking of zichtbaarheid dan diverse andere Controlestandaarden. Een verplichte training over Frauderisicofactoren of NBA-handreiking 1137 over Corruptie zou in ieder geval het gat (de verwachtingskloof) als gevolg van de component deficient performance gap moeten helpen verminderen. Je zou ook met niet al te veel fantasie kunnen stellen dat deze NBA-handreiking leidt tot een minder grote component deficient standards gap. Maar indien een deel van de accountants de NBA-handreiking niet goed toepast in de controle, dan leidt dat juist weer tot een vergroting van de component deficient performance gap. Anders gezegd, hoe meer vereisten waar de accountant aan moet voldoen, hoe kleiner wellicht de deficient standards gap, maar hoe groter dan kans op een deficient performance gap.

Maar laten we er vanuit gaan dat de verplichte training over Frauderisicofactoren en de NBA-handreiking 1137 over Corruptie per saldo de prestaties van accountants verhogen (dat verwacht ik oprecht wel). Hoe kunnen we dan daarmee (en met vele andere maatregelen uit het betreffende NBA rapport) ook de reasonableness gap verkleinen? En is het wellicht zo dat ongemerkt die reasonableness gap de laatste jaren groter is geworden? Ik neig er sterk naar dat we nog veel meer de dialoog met de maatschappij moeten opzoeken om ook iets te doen aan de reasonableness gap (en ik verwacht niet dat de maatschappij ons daarvoor zal opzoeken). Maar dan komt Limperg met zijn theorie (Limperg, 1933) om de hoek kijken. Indien wij meer de dialoog zoeken en meer uitleggen wat accountants doen, dan moeten wij daarbij er wel weer voor waken dat wij niet nog méér verwachtingen gaan wekken dan wij kunnen waarmaken. We moeten de verwachtingen managen naar het niveau waarop accountants die kunnen waarmaken. En daarmee zijn wij er niet; dat is één kant van de medaille. De andere kant van de medaille is dat wij tegelijkertijd beter moeten vaststellen welke verwachtingen de maatschappij heeft en analyseren of wij die kunnen waarmaken: hebben we de middelen en kunde in huis om die verwachtingen waar te maken en zo ja, moeten we de vereisten waar accountants aan moeten voldoen daarop verder aanpassen (wel met het eerder genoemde risico dat de deficient performance gap toeneemt, maar die hebben we zelf meer in de hand)?  Een mooi voorbeeld hoe dat gedaan kan worden is de enkele jaren geleden door KPMG opgestelde ‘Verwachtingenkaart Belanghebbenden’ (opgenomen in het jaarverslag 2013 van KPMG).

Dus laten we dan als beroepsgroep de volgende ambitie stellen: de verwachtingen iets temperen, beter in kaart brengen en vervolgens beter waarmaken. Elke dag weer een beetje beter. Dan maak je over een wat langere termijn stappen. Doen we dit niet als accountantsberoep dan betekent de eerstvolgende geruchtmakende kwestie een heel aantal stappen terug. Vertrouwen komt iedere dag te voet, maar gaat op enige dag te paard.

[Door: drs. Albert Bosch RA, V&A accountants-adviseurs]

Limperg Jr., Th. (1933), De functie van de Accountant en de Leer van het Gewekte Vertrouwen’, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfshuishoudkunde

NBA (2014), In het publiek belang – Maatregelen ter verbetering van de kwaliteit en onafhankelijkheid van de accountantscontrole.

Porter, B. (1993),  An empirical study of the audit-expectation performance gap. Accounting and Business Research.
 

ⁱ) Slechts een klein deel van de fraudes wordt ontdekt door een externe controle door de accountant.