KPMG: ‘Corporate development’ krijgt steeds grotere rol in strategie van bank

‘Om toekomstige schokken in het bankenlandschap te voorkomen hebben de toezichthouders de eisen ten aanzien van fusies en overnames flink aangescherpt, waardoor grote transacties nog in beperkte mate tot stand komen’, zegt Ferdinand Veenman, partner bij KPMG en segmentleider Banking.

Andere verantwoordelijkheden

Daarnaast leggen de banken het accent volgens Veenman steeds meer op het verbeteren van de marges, de winstgevendheid en het rendement op het eigen vermogen. Veenman: ‘Deze ontwikkelingen hebben ingrijpende gevolgen voor de strategie van de bank en raken met name voor het werkterrein van ‘corporate development’. Zij worden bij steeds meer activiteiten betrokken die gericht zijn op een terugkeer van de bank naar de kernactiviteiten. Denk aan het reduceren van kosten en het doorvoeren van technologische verbeteringen. Maar ook het herstructureren van de onderneming en het afstoten van onderdelen. Daarnaast behoort het zoeken naar nieuwe kansen, naar nieuwe producten en nieuwe klanten nu vaak tot het werkterrein.’

Beheer van niet-kernactiviteiten

Uit internationaal onderzoek van KPMG naar de rol van corporate development-teams van banken blijkt dat bijna 80% van de medewerkers zich nu bezighoudt met het identificeren en het beheren van niet-kernactiviteiten van de bank. In 2010 wat dit bijna de helft. Veenman: ‘Een duidelijk signaal dat de banken hun bezittingen en portefeuilles opnieuw waarderen en zich concentreren op hun kernvaardigheden. Daarnaast is een grotere rol weggelegd voor deze teams als het gaat om het communiceren van de strategie in de richting van de stakeholders. De toegenomen regelgeving heeft er bovendien toe geleid dat de teams meer dan vroeger te maken hebben met toezichthouders. Bijna de helft geeft aan in het dagelijkse werk contact te hebben met regelgevers. In 2010 was dit nog geen 30%.’

Aanzienlijk meer status

Uit het onderzoek van KPMG blijkt dat de toegenomen activiteiten en verantwoordelijkheden van ‘corporate development’ ertoe heeft geleid dat de teams in omvang flink zijn gegroeid en dat hun status binnen de onderneming aanzienlijk toegenomen. Veenman: ‘De betrokkenheid bij een groter aantal strategische activiteiten heeft kennelijk gezorgd voor meer zichtbaarheid van het team. Toch zullen de teams nog hard moeten werken aan hun kennis en vaardigheden als zij in staat willen zijn te voldoen aan hun nieuwe positie binnen de onderneming. Het vergaren van deze kennis stelt hen in staat een grotere rol te spelen in de strategische besluitvorming van de onderneming en een grotere rol te spelen in de relatie met de belangrijkste stakeholders. Nu nog geeft één op de drie teams aan verantwoordelijk te zijn voor de totale strategie. Een grotere deskundigheid zal er echter toe leiden dat de verantwoordelijkheid van ‘corporate development’ voor de totale strategie alleen maar groter wordt.’