Intervisie voor accountants?

In het rapport van de CTA komt de aanbeveling voor om intervisie te organiseren voor accountants. Dat doet mij goed. In mijn wereld is intervisie de normaalste zaak van ‘de wereld’. Logisch, het is een goede manier om jezelf professioneel te ontwikkelen. Jaarlijks zes keer is voor mij de werkelijkheid. Accountants doen dit bij mijn weten niet. Zij hebben het druk en zijn blij als ze in de beschikbare uren hun werkzaamheden tot een goed einde kunnen brengen. Intervisie kost extra tijd en levert geen geld op. Toch staat het fenomeen intervisie natuurlijk niet voor niets in het rapport van de CTA.

Aanbeveling 11 uit het CTA rapport:

“De ingezette cultuurverandering moet onverminderd doorgaan. Dit vergt aanpassing van de opleiding tot accountant en van accountantsorganisaties waarbij meer aandacht moet zijn voor soft skills, reflectie en intervisie, werkdruk, de work-life balance en een cultuur gericht op ‘het goede doen’. Autonomie en open communicatie moeten in plaats komen van hiërarchie en bureaucratie. Professionele oordeelsvorming moet voldoende ruimte krijgen.”

De commissie suggereert het instrument ‘intervisie’ omdat het ondersteuning biedt om de cultuur de goede kant op te laten verschuiven en de kwaliteit van het werk te bevorderen. En daarnaast: wie zichzelf persoonlijk professioneel ontwikkelt wordt een beter vakmens.

Half november verzorgde ik een sessie op de V&A Compliance Community over de passages uit de rapporten van de CTA en MCA die het hoofdthema ‘gedrag’ betreffen. Om eerlijk te zijn zag ik wat tegen de training op, ook omdat ik het over intervisie wilde hebben. Accountants zijn immers onbekend met dit fenomeen. Nu, dat viel heel erg mee. De meeste van de aanwezigen zagen de suggestie van intervisie best zitten.

Ik behandelde het model van Edgar Schein dat door de CTA wordt beschreven (randnummer 261). Zijn model omvat drie niveaus:

1. Het niveau van de waarneembare verschijnselen.
2. Het niveau van de beleden waarden.
3. Het niveau van de onderliggende onbewuste aannames.

Volgens de CTA heeft de beroepsgroep op de niveaus 1 en 2 vooruitgang geboekt als het gaat om kwaliteitsverbetering. Er zijn op die niveaus echt stappen gezet. De CTA suggereert echter dat op het derde niveau nog werk is te doen. Vandaar mijn vraag aan de via Teams deelnemende 25 professionals: wat zouden jullie doen op dat terrein? Intervisie en reflectie kwamen in de antwoorden (Mentimeter) veel langs. Daarnaast ook het inhuren van een externe deskundige. Dit laatste met als argument dat anders de eigen blinde vlek niet wordt gezien en dus niet wordt aangepakt.

Je kunt je voorstellen dat ik daar blij van werd. :-)

Mentale modellen

Mensen bouwen in hun werk gewoontes en routines op. Jarenlange professionele ervaring, gecombineerd met persoonlijkheden en karaktertrekken spelen daarin een rol. Mensen staan daarbij niet heel bewust stil. Men denkt: zo doe ik dat. Zo ben ik dat gewend. Zo heb ik dat geleerd. Ingesleten patronen. Effectief gebleken. Waarom zou je het veranderen?

Toch kan het heel zinvol zijn om je eigen (onbewuste) patronen en gewoontes eens tegen het licht te houden. Dat is zinvol voor je professionele ontwikkeling. Je kunt daarbij bijvoorbeeld de volgende vragen stellen:

• Wat doe ik goed?
• Wat zou nog verder kunnen worden doorontwikkeld?
• Wat is ronduit onhandig en zou echt veranderd moeten worden?

En dan bedoel ik niet een gesprek over kennis en vaktechniek. Die aspecten hebben meestal wel voldoende aandacht. PE punten moeten immers worden behaald en kennistoetsen tot een goed einde gebracht. Maar op het punt van gedrag en persoonlijke ontwikkeling is dat veel minder vanzelfsprekend. Terwijl kwalitatief goed werk daarmee wel gediend is. Gedrag wordt gestuurd door vaak onbewuste aannames. Bijvoorbeeld:

• Wie partner wil worden moet 24/7 beschikbaar zijn.
• Wie wil doorgroeien naar de top moet fulltime werken. Trouwens ook bereid zijn om over te werken.
• Overwerken illustreert je ambities.
• Een team moet je onder tijdsdruk zetten; dan presteren ze beter.
• Budgetdruk hoort er nu eenmaal bij.
• Ik ben lekker direct, dat komt de communicatie ten goede (waar het team botheid en gebrek aan communicatie ervaart).

En zo kan ik nog wel even doorgaan.

Allemaal overtuigingen die vaak onbewust zijn. Die (onbewuste) overtuigingen kunnen ook van persoonlijke aard zijn. Bijvoorbeeld:

• Ik ben een slechte leidinggevende.
• Ik moet van me afbijten anders wordt er over mij heen gelopen.
• Ik kan niet doorgroeien naar een managementfunctie; ze zien me aankomen.

Intervisie

Tijdens intervisie stelt iemand een praktijksituatie aan de orde waar hij/zij mee te maken heeft (gehad). En dat in relatie tot zijn/haar eigen persoonlijkheid en gedrag. Tijdens de intervisie helpt de groep met reflecteren op gedrag en aannames en overtuigingen van degene die de praktijksituatie inbrengt. “Wat zegt het over mij dat ik dit op deze manier aanpak?” Dat is leerzaam omdat het je helpt bewust te worden van vaak onbewuste patronen.

Voor degene die de praktijksituatie inbrengt is dat leerzaam. Hij/zij leert zijn gedrag beter begrijpen. En kan vervolgens in de gewone praktijk experimenteren en oefenen met gedrag dat effectiever zou kunnen zijn.

Het intervisietraject is ook voor de intervisiegenoten leerzaam. In de reflectievragen die aan de casusinbrenger worden gesteld leren zij zelf ook. Zij zullen immers zelf ook reflecteren op hoe zij dit in die situatie zouden aanpakken.

Daarmee draagt de intervisie op een goede manier bij aan een “adaptieve en op leren gerichte cultuur” wat de MCA steeds benadrukt (zie oa het citaat iets verderop).

Zo’n intervisiegesprek is op zich best een spannende aangelegenheid. Je stelt je open en kwetsbaar op door een praktijksituatie aan de orde te stellen waarin jij geacteerd hebt en keuzes hebt gemaakt en gedrag hebt vertoond. Dat leg je op tafel met een vraag aan collega’s om aan jou reflectievragen te stellen zodat jij er professioneel van kunt groeien. Mensen vinden het over het algemeen niet fijn als collega’s in zo’n gesprek duidelijk maken hoe zij het anders (lees: beter) zouden hebben gedaan dan jij. Of wanneer er vragen gesteld worden waarbij jij je in je professionele keuzes niet serieus genomen voelt (“Waarom heb je niet gewoon zus of zo gedaan?”). Daar kan intervisie inderdaad toe leiden als het niet goed wordt gestuurd en gemanaged; alle reden om het zeker in het begin door een kundige professional te laten begeleiden. Intervisie is niet horen wat anderen in jouw situatie gedaan zouden hebben. Mocht je daarin geïnteresseerd zijn dan kun je dat gewoon rechtstreeks vragen in voorkomende gevallen.

Bij intervisie gaat het erom dat je je bewust wordt van je eigen handelen en de keuzes en processen die daaraan ten grondslag liggen. Waarom doe ik het zoals ik het doe? Waarom reageer ik op die manier op een dergelijke situatie? Omdat veel aspecten van ons gedrag en denken teruggaan op onbewuste overtuigingen, kunnen we daar vaak zelf maar moeilijk bijkomen. Onbewust betekent immers dat jij het niet op bewust niveau weet. Als ik ernaar zou vragen kun je mij dus niet antwoorden. De intervisiegenoten stellen de vragen die jou helpen om bij die onbewuste overtuigingen en aannames te komen. Als je dat op het spoor komt, kun jijzelf vanuit die nieuwe bewuste kennis tot andere oplossingen komen. Alternatieve aanpakopties komen in beeld. Dus de intervisiegenoten vertellen jou niet hun eigen briljante oplossingen, maar helpen jou om tot jouw eigen alternatieve oplossingen te komen. Daarmee ben je bezig met je eigen professionele groei en ontwikkeling.

Dat vraagt van de groepsleden alertheid om niet met eigen oplossingen aan te komen. Zij moeten leren vanuit jouw perspectief naar de praktijksituatie te kijken. Zij gaan een manier van vragenstellen leren die zij waarschijnlijk niet zomaar gewend zijn. Het is belangrijk om je vragen zodanig te formuleren dat degene die de praktijksituatie heeft ingebracht verder wordt geholpen in zijn denkproces. In dit proces ben je dus met je aandacht bij de casusinbrenger. Je sluit in je open en ondersteunende vragen aan bij zijn verbale en non-verbale uitingen.
Dat ondersteunt de casusinbrenger én je leert als deelnemer op een hele bewuste manier goede vragen te stellen. Dat is in de intervisie van belang, maar helpt ook enorm in je dagelijkse werk. Een accountant spreekt immers met veel mensen in zijn professie.

Meerwaarde

Als de intervisie op een goede manier wordt uitgevoerd en op een structurele basis vorm wordt gegeven is dat een prachtige tool om je persoonlijk, als team en als organisatie te ontwikkelen. Deze methode gaat respectvol om met de professional die de praktijksituatie inbrengt. Het brengt diepgang aan in de manier waarop met elkaar wordt gesproken. Je leert elkaar én ook jezelf beter en dieper kennen dan ooit. Dat leidt tot een hechter team en een betere sfeer.

Het ondersteunt de groei naar een meer adaptieve en op leren gerichte cultuur. Daar hamert de MCA steeds op. Bijvoorbeeld in randnummer 140 van hun rapport:

“De wijze waarop in de toekomst met voorgaande thema’s en vraagstukken wordt omgegaan, is van belang voor een positieve voortzetting van het proces van cultuur- en gedragsverandering. Met name gaat het dan om de vraag of vergunninghouders in staat zijn het evenwicht te vinden tussen enerzijds een op beheersing en compliance gerichte cultuur en anderzijds een adaptieve en op leren gerichte cultuur”.

Ten behoeve van een goede intervisie zijn er verschillende modellen ontwikkeld. Afhankelijk van de inhoud van de casus en de persoonlijkheid van de casusinbrenger kan er voor een methode worden gekozen. Dat kan dus per keer verschillen. Dat houdt het geheel ook levendig en voorkomt dat het saai en voorspelbaar wordt.

Een te oppervlakkig vormgegeven intervisie bloedt snel dood. Het voegt weinig toe en het brengt geen professionele groei te weeg. Het geeft gemakkelijk irritatie.

Een zorgvuldig en gedegen opgezette intervisie is echter een fantastisch instrument om de cultuur van de organisatie significant te beïnvloeden. En ook om de individuele professional tot verdere bloei en groei te brengen. Daarvoor is, zeker in het begin, een begeleidend vakmens nodig. Als je het mij vraagt is dit een investering die relatief weinig kost, maar een enorm hoge potentiële opbrengst kent. Wat zou het mooi zijn als dit instrument binnen nu en een jaar helemaal is ingeburgerd in de accountancy. Ik help je graag om intervisie verder vorm te geven. In mijn vak is intervisie gemeengoed. Ik doe dat al jaren en blijf dat ook doen. Het helpt me scherp en alert te blijven en om door te groeien in mijn ontwikkeling. Dat heb ik nodig. En dat gun ik accountants ook.

drs Ernest Ouwejan is Director Social Skills bij V&A accountants-adviseurs.