In 3 stappen naar een toekomstbestendig verdienmodel

Digitalisering zet verdienmodel professionele dienstverlening onder druk We zien dat binnen de professionele dienstverlening, van accountancy tot advocatuur en van ingenieurs- tot ontwerpbureaus, al enige tijd nagedacht wordt over een toekomstbestendig verdienmodel, doordat investeringen in en efficiencywinsten door digitalisering slecht opgevangen worden door het traditionele uurtje-factuurtje model (zie figuur 1).

Figuur 1: Het uurtje-factuurtje verdienmodel staat onder druk

Digitalisering zorgt voor een hogere efficiëntie en daardoor neemt het aantal declarabele uren af. Denk in dit kader bijvoorbeeld aan algoritmes die ondersteunen bij de accountantscontrole, software voor het automatisch inboeken van facturen of online programma’s om zelf notariële documentatie op te stellen. Het ‘one-size-fits-all’ uurtje-factuurtje model helpt niet in de verzilvering van waarde in een veranderde en gedigitaliseerde wereld van professionele dienstverleners. Bovendien vragen opdrachtgevers in toenemende mate om outputgedreven modellen met vooraf vastgestelde facturen i.p.v. inputgedreven modellen met variabele, achteraf vastgestelde facturen.

Een toekomstbestendig verdienmodel houdt expliciet rekening met bovenstaande elementen door verschillende prijsmodellen naast elkaar aan te bieden, rekening houdend met de onderliggende dynamiek van het werk en klantsegment. Specifiek moet onderscheid gemaakt worden tussen standaardactiviteiten (bv. eenvoudige accountantscontroles) en niet-standaardactiviteiten (bv. ‘grey hair’ maatwerkadvies op specialistische onderwerpen).

Standaardactiviteiten zijn repeterend van aard en de bijbehorende werklast is als gevolg daarvan vaak goed voorspelbaar. Het onderscheidend vermogen op en betalingsbereidheid voor deze activiteiten is vaak laag, terwijl de invloed van digitalisering hier over het algemeen juist groot is. Voor deze activiteiten geldt dat meer ‘output-gebaseerde’ en vaste prijsmodellen geschikt zijn. Denk bijvoorbeeld aan een abonnementsmodel voor een softwareoplossing.

Niet-standaardactiviteiten zijn over het algemeen juist niet-repetitief van aard en hebben vaak een onzekere uitkomst, wat een aanzienlijk lagere mate van voorspelbaarheid van de werklast met zich meebrengt. De invloed van digitalisering op deze activiteiten is meestal gering. Voor dergelijke activiteiten zijn ‘input-gebaseerde’ en variabele prijsmodellen passender. Denk bijvoorbeeld aan het traditionele uurtje-factuurtje voor een complexe boekencontrole voor een nieuwe klant.

Drie stappen voor een toekomstbestendig verdienmodel voor professionele dienstverleners

We zien drie stappen voor professionele dienstverleners om te komen tot een klantgericht en toekomstbestendig verdienmodel.

Stap 1: Bepaal per propositie de onderliggende dynamiek van het werk

Eerste stap is om per propositie te bepalen wat de aard van de werkzaamheden is. Selecteer een aantal variabelen, bijvoorbeeld ‘arbeidsintensiviteit’, ‘repetitiviteit’ en ‘voorspelbaarheid’ wat betreft werklast en uitkomst, en beoordeel de proposities op basis van deze variabelen (zie figuur 2).

Stap 2: Maak een overzicht van aan opdrachtgevers aan te bieden prijsmodellen

Tweede stap is om te bepalen welke prijsmodellen naast en/of in plaats van het bekende uurtje-factuurtje aangeboden kunnen worden aan klanten (zie figuur 3). Denk bijvoorbeeld aan abonnements-modellen, prestatie-afhankelijke modellen of een combinatie van uurtje-factuurtje met een alternatief prijsmodel. Bij het samenstellen van het overzicht is inzicht in onderliggende waardedrijvers van belang (bv. zekerheid over het factuurbedrag). In de praktijk zal het er vermoedelijk vaak op neerkomen dat er naast variabele, ‘input-gebaseerde’ modellen ook vaste, ‘output-gebaseerde’ modellen op de lijst komen te staan.

Stap 3: Bepaal per propositie welk prijsmodel geschikt is en wat het bijbehorende prijsniveau moet zijn

Derde stap is om te bepalen welke prijsmodellen van het eerder opgestelde ‘menu’ geschikt zijn voor welke propositie en wat het bijbehorende prijsniveau moet zijn. Zorg ervoor dat de geselecteerde modellen aansluiten bij de karakteristieken van de propositie, zoals gedefinieerd onder stap 1. Belangrijke randvoorwaarde voor succes is dat de organisatie geholpen wordt bij het op de juiste wijze uitleggen van proposities én prijsmodellen aan klanten. Ervaring leert dat hiervoor duidelijk value-selling materiaal in combinatie met tooling en training nodig is.

Conclusie: Gedifferentieerd en klantgericht verdienmodel vereist voor professionele dienstverlening

Digitalisering in de professionele dienstverlening vereist een nieuwe manier van denken over het verdienmodel. Professionele dienstverleners moeten wegbewegen van een ‘one-size-fits-all’ model dat uitsluitend geënt is op uurtje-factuurtje naar gedifferentieerde proposities en verdienmodel met verschillende prijsmodellen, aansluitend op de dynamiek van het werk. Randvoorwaarde voor succes is dat de mensen in de organisatie geholpen worden bij het op commerciële wijze uitleggen van proposities en prijsmodellen aan klanten.

Door Juriaan Deumer (Partner adviesbureau Simon-Kucher & Partners), Marina Kouw en Frank Kroeze (beiden Senior Consultant Simon-Kucher & Partners)