7 thema’s die bijdragen aan hogere controlekwaliteit

Het uitvoeren van oorzakenanalyses of root cause analyses (RCA) bij accountantsorganisaties draagt bij aan het blootleggen van dieperliggende oorzaken die de kwaliteit van de controles positief of negatief beïnvloeden. Uitkomsten van de oorzakenanalyses vormen een informatiebron voor de te treffen maatregelen om zodoende de kwaliteit van de controles en het stelsel van kwaliteitsbeheersing van accountantsorganisaties te versterken. Het uitvoeren van systematische oorzakenanalyses vormt dan ook een belangrijke basis voor een proces van continue kwaliteitsverbetering bij accountantsorganisaties.

Goede accountantscontrole vraagt om voldoende tijd voor planning, uitvoering en reflectie door het controleteam. Ook een divers samengesteld team, goed procesmanagement en de kwaliteit van de gecontroleerde organisatie maken verschil.

Dat blijkt uit een nieuwe analyse naar de dieperliggende oorzaken van controlekwaliteit, uitgebracht door de Stuurgroep Publiek Belang (SGPB).

In 2017 publiceerde de stuurgroep een eerste sectoranalyse van drivers van controlekwaliteit. De tien drivers die daarin werden benoemd kwamen voort uit oorzakenanalyses van de big four. Sindsdien hebben ook de ‘next five’-kantoren gewerkt aan eigen oorzakenanalyses.

De nieuwe oorzakenanalyse is dus gebaseerd op input van de negen OOB-accountantsorganisaties en breder van opzet. Er is ook gekeken naar verschillende methoden die kantoren gebruiken om hun analyses uit te voeren. Vervolgens is in een aantal sessies met vertegenwoordigers van de kantoren gewerkt aan verdere verdieping, met ondersteuning vanuit de Foundation for Auditing Research (FAR).

Thema’s
De oorzakenanalyse benoemt zeven thema’s die een rol spelen bij controlekwaliteit:

1. Voldoende tijd 
Voor de uitvoering van een goede controle is het van belang dat het team voldoende tijd heeft voor goede planning, uitvoering, review, coaching en reflectie. Aantal, omvang en aard van de opdrachten moet voor elke beroepsbeoefenaar in redelijke verhouding staan met zijn of haar beschikbaarheid, ervaring en specifieke (sector)kennis.

Uit de analyses komt naar voren dat een te hoge werkdruk, die negatief kan uitwerken op de kwaliteit van de controle, veelal ontstaat als er zich onvoorziene omstandigheden voordoen. Voorbeelden daarvan zijn ziekte van een teamlid, personeelsverloop bij het team, onverwachte bevindingen bij de gecontroleerde onderneming (fraude, fouten) en onvoldoende werkende interne beheersing bij of inadequate aanlevering van informatie door de gecontroleerde onderneming. In de planning van de werkzaamheden houden kantoren dan onvoldoende rekening met deze eventuele onvoorziene omstandigheden.

2. Een evenwichtig en divers samengesteld controleteam 
Uit de oorzakenanalyses komt naar voren dat het voor de uitvoering van een goede controle van belang is dat het team evenwichtig en divers is samengesteld. Ook is belangrijk dat er weinig wijzingen plaatsvinden in het team of dat wijzigingen in het team adequaat worden opgevangen. Het team moet dusdanig zijn samengesteld, zowel kwalitatief als kwantitatief, dat voldoende ‘frisheid’ aanwezig is. Maar ook de continuïteit en het behoud van de klanten branchekennis moeten we borgen. Op de diverse lagen van het team moet toereikende begeleiding mogelijk zijn.

3. Adequaat procesmanagement
De complexiteit van de controle en het controleproces neemt toe en diverse partijen spelen een rol bij de controle. Zowel in de accountantsorganisatie als bij de gecontroleerde organisatie. Dit vereist goede planning en afstemming. Met de gecontroleerde organisatie, in het controleteam, met andere accountants (bijvoorbeeld bij groepscontroles), met delivery centra en met specialisten. Daarnaast leert de praktijk dat regelmatig tijdens controles moet worden bijgestuurd. Dat als gevolg van wijzigingen bij de gecontroleerde ondernemingen, uitkomsten van procedures (niet adequaat werkende interne beheersing), tijdigheid van oplevering en kwaliteit van informatie en wijzigingen in het team. Als het procesmanagement niet goed op orde is, dan vergroot dat het risico dat knelpunten in de controle ontstaan. Daaronder werk- en tijdsdruk. Deze knelpunten hebben een negatieve invloed op de kwaliteit van de controle.

4. Kwaliteit van de gecontroleerde organisatie
De accountant is voor de controle van de jaarrekening afhankelijk van de aanlevering van informatie door de gecontroleerde organisatie. Daarnaast steunt de accountant in zijn controleaanpak in meer of mindere mate op de interne beheersing bij de organisatie.  Een onvoldoende werkende interne beheersing (inclusief IT-omgeving), onvoldoende kennis of slechte oplevering aan de zijde van de gecontroleerde organisatie mag geen excuus zijn voor een kwalitatief onvoldoende controle. Uit de oorzakenanalyses komt wel naar voren dat de kwaliteit van de gecontroleerde organisatie van invloed is op de kwaliteit van de controle. 

Problemen aan de zijde van de gecontroleerde organisatie kunnen druk op het proces zetten bij de accountant. Vooral als dit leidt tot onvoorziene knelpunten (zie ook thema 1). Bijvoorbeeld als de accountant verwachtte te kunnen steunen op de interne beheersing. Of als de accountant verwachtte dat de gecontroleerde organisatie zelf in staat was om de jaarrekening op te stellen in overeenstemming met de vereisten, maar tijdens de controle niet het geval blijkt te zijn.

5. Het zijn van een lerende organisatie met een ‘open’ cultuur
Bij iedere organisatie en door iedere accountant worden fouten gemaakt. Sommige fouten hebben grote gevolgen. Andere niet of nauwelijks. Voor de toename van de kwaliteit van de controles is het van belang dat de organisatie en het individu fouten tijdig onderkennen, reflecteren op de oorzaak van de fouten en daarvan leren. Dit vereist een open cultuur waar het maken van fouten bespreekbaar is. Een cultuur waarin accountants open en constructieve feedback geven en ontvangen. Daarin kan en mag ieder teamlid vragen stellen. Een afwijkende mening wordt gewaardeerd. 

Voorbeeldgedrag van meer senior teamleden speelt hierbij een belangrijke rol. Uit de oorzakenanalyses komt naar voren dat de druk om de kwaliteit van de dossiers omhoog te brengen ook leidde tot angst bij individuele accountants voor de consequenties van het maken van fouten. Daarmee verhoogt het onder andere ook de werkdruk. Het vinden van een goede balans tussen het nastreven van een hoge kwaliteit van de dossiers en het tegelijkertijd creëren van een cultuur waarin je (onbewuste) fouten mag maken, blijkt een uitdaging. In die cultuur is het belangrijk dat je van fouten leert en ze deelt.

6. Duidelijkheid over vaktechnische eisen en de praktische toepassing daarvan
Gedegen vaktechnische kennis en begrip over de wijze waarop deze moet worden toegepast in een concrete situatie tijdens de controle is (uiteraard) van belang voor de uitvoering van een goede controle. Teamleden moeten een goede basiskennis hebben, maar ook relevante guidance standaard raadplegen. In veel gevallen waar niet (volledig) aan de kwaliteitsstandaarden is voldaan, vertrouwden teamleden te veel op ervaring, algemene kennis van de standaarden en logisch redeneren. Ze zouden dit nog eens moeten toetsen door de regelgeving in detail te raadplegen. Door dit niet te doen, ontstaat het risico dat bepaalde vereisten uit de regelgeving of standaarden niet of niet volledig zijn nageleefd.

7. Een professionele identiteit en een professioneel-kritische instelling
Het is belangrijk dat de accountant professioneel-kritisch kijkt naar de controleaanpak en de verkregen controle informatie. Het is zinvol om daarbij gebruik te maken van kennis over de gecontroleerde organisatie, de geïdentificeerde risico’s en de controle-aanpak van voorgaande jaren. Echter, dit moet er niet toe leiden dat het controleteam onvoldoende kritisch nadenkt over de aanpak in het huidige jaar en de aanpak van voorgaand jaar te gemakkelijk ‘doorrolt’. Daarbij bestaat namelijk een gevaar. 

Te realiseren verbeteringen in de aanpak, nieuwe of gewijzigde risico’s of standaarden en gewijzigde verwachtingen van stakeholders worden niet onderkend. Het controleteam past dan de aanpak hier niet op aan. De controle start bij de door de gecontroleerde organisatie opgestelde informatie. Een groot deel van de controle bestaat uit het verkrijgen van onderbouwingen, bevestigingen en bewijzen voor die informatie. Echter, het is van belang dat de accountant die informatie vervolgens kritisch onderzoekt. Hij of zij moet niet alleen zoeken naar bevestiging van de verkregen informatie, maar ook naar mogelijk tegenstrijdige informatie.

Deze zeven thema’s sluiten grotendeels aan bij de eerder gepresenteerde tien drivers van controlekwaliteit.

Met het rapport willen de OOB-accountantsorganisaties hun kennis over het uitvoeren van oorzakenanalyses delen met de sector. Het document biedt ook niet-OOB-accountantskantoren handvatten om het proces van oorzakenanalyse te implementeren of verbeteren, aldus de stuurgroep.