De stap van accountant naar controller – wat vraagt dat?

Door Jan de Kroon

Steeds meer accountants voelen zich minder thuis in het openbare vak. Oeverloze dossiervereisten, hoge werkdruk en een daarmee samenhangende lastige work-life balance zijn daar debet aan. Ze stappen over naar een onderneming of instelling en meestal is daar de rol als controller een wenkend en lonkend perspectief. Vooral recruiters weten dat perspectief glimmend op te poetsen en als RA ben je gewild en geknipt voor een, immers financiële, rol als controller. De vraag naar goeie controllers is hoog en opvallend veel relatief jonge accountants gaan in op de verleiding. Na de overstap wacht echter voor velen een koude douche. Die douche wordt veroorzaakt door een aantal onder- en overschattingen van de wereld ‘aan de andere kant van de tafel’. Laten we de belangrijkste benoemen. 

Als accountant heb je niet altijd het juiste beeld van een controllersrol
De meeste ‘overstappers’ blijken een zeer beperkt beeld te hebben van de rol die een moderne controller vervult in een organisatie. De referentie is veelal bepaald op de contactpersonen waar de accountant mee spreekt als het gaat over controle- of samenstelwerkzaamheden. De gespreksinhoud bestaat dan echter eerder over accounting dan over controlling onderwerpen. De gesprekspartner aan de andere kant van de tafel is op zijn best een financial controller en de gespreksinhoud is vooral gericht op de externe verantwoording en voldoen aan wettelijke verplichtingen. 

Dat is echter maar een beperkt facet van de meeste controllersrollen; voor de financial controller wat meer, voor de projectcontroller een mix, maar voor de business controller eigenlijk juist niet. Een accountant die overstapt naar een rol als business controller gaat dan ook relatief ver van huis. Van hem/haar wordt vooral een toekomstgerichte voorspellende inhoud verwacht, gaat het om beslissingsondersteuning en het afwegen van strategische alternatieven. Een business controller laat zich vergelijken met de routeplanner van een auto. Het, gegeven een doel, voortdurend scannen van omgevingsfactoren en hun impact en het vertalen daarvan naar scenario’s en keuzes. 

[avg-advertorial slug=”controlling-voor-accountants”]

Als accountant ben je niet per definitie geschikt als controller
Ben je als accountant nog redelijk dicht bij de wat traditionele functie-inhoud van een financial controller, het gat naar de rol van een business controller is veelal groot. Tegelijkertijd wordt dat gat door veel recruiters wat gebagatelliseerd, vooral door de gedachte dat een controllersrol per definitie een financiële rol is en dus een accountant het hoogst haalbare voor invulling van de functie. 

Toegegeven, ook diens opdrachtgevers weten niet wat ze eigenlijk zoeken en de rol van business controller is een grote container. Wil je gelukkig worden in een controllersrol dan is het zaak in ieder geval goed voor te sorteren op wat er van je wordt verwacht en vooral ook door te vragen als dat onduidelijk is. 

In mijn praktijk blijkt desgevraagd tenminste driekwart van alle controllers geen actuele functieomschrijving te hebben of een heel andere functie-inhoud te hebben dan eerder werd voorgespiegeld. Je eraan te ontworstelen is vaak een uitdaging. Waar accountants en financial controllers zich vooral bezighouden met datgene dat al gebeurd is, houden business controllers zich vooral bezig met al datgene dat nog zou kunnen (of zelfs moeten) gebeuren. Waar het bij accountant en financial controller gaat over de juiste mate van detail en onzekerheidsreductie aangaande de financiële positie, heeft de business controller voldoende aan hoofdlijnen en is er sprake van risico-afweging en zelfs een zekere mate van risico-aanvaarding. Waar de een bij een resultaat onder druk kiest voor de (schijn)veilige optie van kostenreductie, is de ander bereid om (na enige analyse) er nog eens een stevige marketinginvestering tegenaan te gooien om de omzet een impuls te geven. 

Als accountant mis je vaak kennis en kunde om de controllersrol inhoud te geven
Een accountant heeft overwegend financieel-administratieve bagage en ervaring. Die is van grote waarde voor de rol van accountant, maar beperkt van waarde voor een controllersrol anders dan de ‘financial’. De gemiddelde rol van de controller vraagt om vooral ook financieel-bedrijfskundige kennis en ervaring om impact te hebben op de koers van een organisatie. Dat zijn veelal onderwerpen waar in de accountantsopleiding maar summier aandacht aan besteed is en dat is voor die beroepsopleiding ook niet zo vreemd. 

Stap je over of ben je overgestapt, doe jezelf dan een plezier en geef in je persoonlijke ontwikkelplan vooral bedrijfskundige kennis en vaardigheden de ruimte en zorg dat je basis op orde is. Je hebt op die manier een veel grotere gereedschapskist en een veel uitgebreider referentiekader. Daar is, in het kader van je eigen beroepsmatige continuïteit nog een andere belangrijke reden voor; in de (redelijk nabije) toekomst zorgt digitalisering van processen ervoor dat alles dat al in systemen vastligt ook gerobotiseerd kan worden verwerkt. Dat raakt het beroepsprofiel van en de behoefte aan financial controllers. De vraag naar meer bedrijfskundige controllers stijgt al jaren. Wil je daar succesvol in zijn moet je wel je eigen basis op orde hebben. 

Als accountant denk je dat de werkdruk van een controller een heel andere is
En kom je van de regen in de drup. Waar je binnen een accountantsorganisatie tot het primaire proces behoort en de capaciteit varieert met de marktvraag, ben je buiten de accountancy onderdeel van de staf en daarmee overhead. Van een fee earner word je een fee burner. Om de kostprijs niet te veel met overhead te belasten, is de capaciteit veelal aan de krappe kant. Tel daarbij op dat veel financiële functies hun basis nog niet echt lekker op orde hebben et voila, de waan van de dag regeert en de ene deadline wisselt de andere af. 
Ook hier geldt dat rolzuiverheid essentieel is voor een goede work-life balance.   

Dit is het moment in het jaar dat je als accountant je PE-plan weer gaat trekken. Zorg dat je doet wat een controller moet doen; scan omgevingsfactoren en vertaal ze naar impact.  

Jan de Kroon is organisatie-adviseur en DGA van Improfin Groep, een onderneming die zich specialiseert op het ontwikkelen en verbeteren van financiële functies en financiële professionals door een uitgekiende combi van advies, begeleiding, opleiding & training en hands-on ondersteuning. Bij NBA Opleidingen is hij onder meer docent van de Controlling voor accountants