Hoe leid je het toekomstige accountantskantoor?

‘Maar kan daar dan wel een stappenplan voor komen, met een duidelijk competentieprofiel?’ hoor ik je denken. Praktische handvatten met een duidelijke structuur verenigen zich immers goed met de analytische en systematische denkwijze van de ‘doorsnee accountant’. Was het maar zo eenvoudig. Nieuw leiderschap vraagt niet om een stappenplan, maar om een paradigmashift. Een kritische blik op de aanleidingen voor ons gedrag. Een voorbeeld hiervan is het sturen op aanwezigheid en productie, dat onlosmakelijk verbonden is met het huidige verdienmodel. Die aansturingsstijl werkte ook goed in fabrieken. Nadeel daarvan is dat medewerkers bij een dergelijke transactionele (uitruil) leiderschapsstijl bedoeld dan wel onbedoeld verworden tot ‘melkkoeien’. Zeker, er wordt productie gedraaid, maar verwacht in een dergelijke setting geen zeer loyale of proactieve medewerkers. Wanneer alles wordt voorgekauwd, verandert er niets. Het is geen voedingsmodem voor nieuwe leiders, maar een voedingsbodem voor volgers.

Wat voor kantoor wil je zijn?

Begin bij de kern als je tot nieuwe inzichten wilt komen. Bij visie en strategie, bij het vaststellen van de identiteit van je kantoor. Wil je customer intimacy tot kernwaarde maken (wat elk kantoor beoogt, maar waar slechts een enkel kantoor daadwerkelijk in slaagt)? Vraag je dan af in hoeverre het logisch is om je medewerkers nog af te rekenen op hun productiviteit. Zou het niet reëler zijn om dit af te meten aan klanttevredenheid? Denk ook aan de klanten die je in de toekomst wilt bedienen. Zijn dat je huidige klanten die met je mee ‘vergrijzen’, of wil je er concreet werk van maken om nieuwe, jonge ondernemers aan te spreken met een passend dienstenaanbod en servicemodel? Je zult je dan ten diepste moeten afvragen of je niet wat meer jonge wannabe-vennoten de ruimte wilt bieden om mede richting te geven aan het kantoor. De denkwijze van hun generatie matcht immers met die van je klantenbestand van de toekomst. Niet onbelangrijk.

Vennoot geen people manager

Heb je als kantoor eenmaal de stip aan de horizon bepaald, dan begint het pas! Want welke activiteiten passen daar dan bij en welk gedrag? In de dagelijkse praktijk worstelt menig vennoot met reflectie en invloedstijlen om richting te geven aan het kantoor – waarbij de medewerkers wel loyaal blijven. Deze worsteling is goed verklaarbaar; je wordt immers geen vennoot door uit te blinken in people management, maar vooral door je vaktechnische voorsprong en titulatuur. Het legt een grote behoefte bloot aan nieuwe vormen van leiderschap en bijkomende vaardigheden. Weet je dat inspireren in 90% van de situaties leidt tot meer betrokkenheid en steun? Legitimeren als invloedstactiek leidt daarentegen in 56% van de situaties tot gehoorzaamheid. Het is uiteraard aan jou welke manier van aansturen je prefereert, maar besef goed hoe je eigen gedrag positief dan wel negatief kan uitwerken op de organisatiecultuur binnen je kantoor.

Transformationeel leiderschap

‘Organisaties die gedomineerd werden door controle, compliance en compartimentering worden voorbijgestreefd door organisaties die zich richten op ideeën, informatie en interactie’, schreef leiderschapsgoeroe De Vries al in 2011. Dit zou zomaar realiteit kunnen worden als we niet op een andere manier gaan nadenken over de aansturing binnen kantoren. Hier past geen leiderschap bij dat gebaseerd is op positie, maar leiderschap dat geënt is op respect en ontplooiing. Het vraagt ook nadrukkelijk om leiderschap in plaats van management. Oriënteer je daarom eens op transformationeel leiderschap in plaats van transactioneel leiderschap. Bij transformationeel leiderschap wordt ervan uitgegaan dat medewerkers hun motivatie niet alleen aan extrinsieke, maar ook aan intrinsieke factoren ontlenen. Medewerkers krijgen die intrinsieke motivatie alléén wanneer je hen voldoende inspireert, prikkelt en ondersteunt.

Het nieuwe werken…werkt niet!

Een primaire reactie als het gaat om ontplooiing, is medewerkers vooral veel ruimte geven. Sturen op output in plaats van op aanwezigheid is de kern van ‘het nieuwe werken’. Het is een mooi principe, dat je alleen volledig kunt toepassen als je stopt met urenschrijverij en bovenal de bijbehorende interne controle-instrumenten hiervoor. Dat zal nog niet zo snel gebeuren. Bovendien classificeert slechts 15% van de medewerkers als zelfsturende professional, terwijl 83% op die manier wordt aangestuurd (Tiggelaar, 2012). Intensieve begeleiding is dus gewenst. Oók bij het toepassen van transformationeel leiderschap. Het begint bij de ontwikkeling van de leider zelf en meer specifiek de ontwikkeling van zijn of haar emotionele intelligentie. Vennoten die zichzelf onvoldoende kennen, kunnen onbewust ‘gevangen’ raken in disfunctionele gedragspatronen, waardoor zij anderen moeilijk adequaat kunnen beoordelen en begeleiden. Voldoende zelfkennis is daarom een belangrijke voorwaarde om effectief leiderschap te kunnen bedrijven. Training, reflectie en intervisie kunnen hierbij helpen. En ja… dat kost productieve uren!

Leiderschap rode draad Accountancy Bootcamp

Vooruitgang realiseren en interveniëren binnen je kantoor. Dat vraagt nogal wat! Niet alleen voldoende zelfreflectie en andere vormen van aansturing, maar ook een strategische blik op ICT, kennis van de organisatiecultuur en een ontwikkelingsgericht HR-beleid. Dit ‘totaalpakket’ vormt een enorme uitdaging voor vennoten, het leidinggevende middenkader én high potentials. Om hiermee een hands-on start te maken, organiseert DOCCO in oktober de Accountancy Bootcamp. Nieuwe leiderschapsmodellen, cultuuranalyses en zelfreflectie vormen een belangrijke rode draad in het Bootcamp-programma. ‘Want’, zo stelt DOCCO naar aanleiding van een citaat van De Vries: ‘als een kantoor kan beschikken over alle mogelijke voordelen, zoals grote financiële reserves, een begerenswaardige marktpositie en geavanceerde technologie, maar leiderschap faalt, verdwijnen al deze voordelen als sneeuw voor de zon’.

[Ing. R.B. Doorn is adviseur IT & Verandermanagement bij DOCCO, advies- en consultancybureau voor (strategische) ICT-trajecten bij accountantskantoren.]