Hoe help je klanten met strategierealisatie?

Een bedieningsconcept waar ontzettend veel behoefte aan is bij mkb-ondernemers is ‘controlling’, constateert de directeur van Van Hier Accountants. Ondernemers herkennen het doorgaans niet onder deze term, maar dit is wat ze willen: tussentijdse stuurinformatie op begrijpbare wijze gepresenteerd met hoogwaardige ICT-oplossingen.

In de serie ‘controlling voor mkb-accountants’ kijken we naar de praktische aspecten van controlling en hoe de accountant die kan toepassen bij zijn klanten. Het gaat niet alleen om diensten die je als accountant letterlijk hoeft aan te bieden. De artikelen zijn ook bedoeld om je te laten nadenken over je toekomstige rol: controller van de mkb-onderneming!  

Lees hier: Blauwe-oceaan-strategie voor mkb-accountants

In het eerste drie delen van deze serie (lees deel 1, deel 2 en deel 3) bespraken we hoe de controller de organisatie kan helpen een strategie op te stellen.  Wanneer deze strategie helder is, is het zaak van het management ervoor te zorgen dat de plannen ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. De controller helpt hen hierbij. Dat doet hij of zij met management control, het geheel van maatregelen dat is gericht op de implementatie van en het procesmatig sturen op strategische doelstellingen van een organisatie.

De controller is de linking pin tussen het organisatiesysteem en het informatiesysteem. Pas wanneer die beide op orde zijn kan het geautomatiseerd worden. “Automatisering is niet te koop in een kant- en klare oplossing, al doen softwareleveranciers je soms anders geloven”, stelt Jean Gieskens, kerndocent van de opleiding ‘Controller in een week’. “De controller zal zelf een betrouwbare Administratieve Organisatie (AO) moeten opzetten. De typologieën van Starreveld (AO – Administratieve Organisatie) en Botter (logistiek en processen) helpen hierbij.”

Zodra de AO goed op poten staat kan de controller gaan sturen op de voortgang. Traditioneel werd hiervoor de Balanced Scorecard gebruikt, maar slechts weinig organisaties gebruiken dit instrument nog. Het dashboard is hiervoor in de plaats gekomen. “Het probleem bij dashboards”, zegt Gieskens, “is dat ze vaak gebruikt worden om werknemers op af te rekenen. Daar zijn ze nooit voor bedoeld; ze zijn bedoeld om discussies te voeren over de resultaten en daarvan te leren.” 

Een ander bekend stuurmiddel onder controllers is de PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act), ook wel Deming-cirkel genoemd. Organisaties maken een plan, bijvoorbeeld Unilever wil een nieuwe smaak Magnum op de markt brengen. Daar wordt een budget aan gekoppeld en diverse acties, zoals een reclamecampagne. Middels big data (point-of-sale data, bonuskaart, KNMI-weerdata) maakt de controller een analyse waarin hij/zij de planning vergelijkt met de uitvoering. Bij een zekere afwijking volgen correctieve acties. “Misschien is de Magnum niet te eten of is de reclame wel erg slecht. Deze nooit eindigende cyclus leidt tot continue verbetering in de uitvoering van strategie”, aldus Gieskens.  

Het opzetten van het stuur- en meetinstrumentarium is één taak, het kritisch tegenwicht bieden aan de ondernemers en op verkoop gerichte managers is een andere. Van een goede controller – en adviserende accountant – wordt verwacht dat hij/zij stelling durft te nemen en waar nodig een onderbouwde afwijkende mening durft uit te dragen. Dat is soms eng en niet altijd een dankbare taak, maar wel een noodzakelijke wanneer je je klant wilt behoeden voor dure en risicovolle uitglijders. Het is een kwaliteit om non financials in te laten zien dat kosten worden onderschat, inkomsten worden overschat en risico’s worden gebagatelliseerd. Overigens is dit vaak de analyse achteraf wanneer het kalf al verdronken is. Aan jou de taak en de verantwoording om dit vooraf te kunnen duiden!

[avg-advertorial slug=”succesvolle-controller-in-5-dagen”]