Heeft het zin om uren en onderhanden werk te managen?

Het merendeel van de accountantskantoren die ik in de afgelopen weken heb gesproken werkt nog op de basis van uren x tarief. Ja, ze zijn er wel die adverteren met ’vaste tarieven’, maar als puntje bij paaltje komt, wordt naast iedere opdracht nog steeds de ‘urenmeetlat’ gelegd om vast te stellen of het nog wel uit kan.

Toen ik zelf nog werkte bij een groot accountantskantoor bestond er een soort driejaarlijkse cyclus waarin de focus afwisselend werd gelegd op het verhogen van de omzet, het verlagen van het onderhanden werk en daarna de debiteuren van de organisatie. Ze staan natuurlijk ook in rechtstreeks verband met elkaar. In jaar 1 moest er meer omzet worden gerealiseerd en werden er dus meer uren geschreven. In jaar 2 bleek dat het onderhanden werk aanzienlijk was opgelopen (tja, je kon niet alle geschreven uren uitdeclareren) en werd de focus daarop verlegd. In jaar 3 liepen de debiteuren weer op (tja, nu werden wel alle geschreven uren uitgedeclareerd, maar nu gingen de klanten minder goed betalen).

Al met al gaat er een hoop tijd (kostbare tijd) verloren met het registreren, managen, analyseren, en rapporteren van gewerkte uren en het onderhanden werk. Hoe zinvol is dit nu eigenlijk? En wat zijn de consequenties waar u misschien nog geen rekening mee houdt?

Logica en ethiek

Stelt u zich voor: Een accountant geeft een prijsopgave af aan een klant € 3.000 voor een opdracht. Maar door inefficiënties, onervarenheid of onoplettendheid van het werk op de opdracht is het onderhanden werk nu opgelopen naar € 6.000. Wat wordt er nu in rekening gebracht?

€ 3.000 of € 6.000? In sommige firma’s is niet toegestaan om onderhanden werk af te boeken en als het al nodig is, moeten er allerlei goede redenen voor worden opgegeven en geregistreerd. Voor veel medewerkers is dit laatste alleen al een reden om toch het hogere bedrag te declareren of tenminste toch bespreekbaar te maken bij de klant.

Wat zou uw antwoord zijn?

Vanuit zowel een logisch en ethisch perspectief, het is duidelijk dat u de klant moet aanrekenen wat het werk waard is, niet wat er aan uren is ingestopt. Er is een reële marktwaarde voor opdrachten binnen een spectrum van de prijsstelling op basis van de locatie van uw bedrijf, soorten klanten en positionering in de markt.

Teamcultuur

Wat we vaak tegenkomen is dat de medewerkers van het kantoor onder grote druk worden geplaatst om een bepaalde aantal uren per jaar te schrijven. De boodschap die het team dus krijgt is: ’wij verkopen tijd’. En als je dat maar lang genoeg volhoudt, gaat iedereen er nog in geloven ook. Ofschoon het best verdedigbaar lijkt om op deze manier leiding te geven, ontstaat er volkomen sub-optimaal gedrag.

• Een medewerker die zeer efficiënt werkt, zal weinig motivatie hebben om dat te doen en zal zijn tijd spreiden over de opdrachten die hij heeft om zijn 40 uur in de week vol te maken. Een middag eerder naar huis gaan is waarschijnlijk ook geen optie.

• Een medewerker die niet zo efficiënt werkt, zal geneigd zijn om veel meer dan 40 uur per week te werken, wat weer weinig duurzaam is. Onbetaald overwerk, een slechte werk/privé-balans, alles leidend tot algemene ontevredenheid en hoger ziekteverzuim. Het teveel aan uren dat hij spendeert, verdwijnt uit het zicht omdat ze niet worden geschreven.

• Een medewerker die aan business development werkt, wordt daarvoor gestraft omdat hij in eerste instantie die uren niet kan declareren.

• Een medewerker die een een goede relatie met zijn klant wil onderhouden, heeft daar niet genoeg tijd (= uren) voor, waardoor dat goede gesprek met de klant er nooit gaat komen.

De kwaliteit van de input wordt niet gemeten. De toegevoegde waarde van de output wordt niet gemeten. Er is geen tijd voor collegiaal overleg of goede feedback.

Maar wat nog veel vervelender is: soms zijn er medewerkers die al hun aandacht richten op de uitvoering van hun werkzaamheden en toch veel meer tijd besteden in vergelijking met andere medewerkers door een gebrek aan ervaring of andere onduidelijke redenen.

Dat leidt weer tot de volgende bijwerking:

Procesinefficiëntie – een bedrijf loopt blind

Als een adviseur vier uur nodig heeft om een opdracht uit te voeren waar onder normale omstandigheden twee uur voor staat, dan zou u dat toch willen weten? Niet om de schuld toe te wijzen, maar om de oorzaak vast te stellen. Inefficiëntie is feedback dat uw processen niet werken en / of uw team niet voldoende in uw processen is opgeleid.

Antwoorden op de volgende vragen kunnen onschatbare informatie opleveren:

• Op welke punten werkt het proces niet?

• Hoe kunnen we het proces op die punten aanpassen of verbeteren?

• Heeft het teamlid behoefte aan meer opleiding?

• Zijn het wellicht de front-end processen die moeten verbeteren?

  • Het definiëren van de scope van de opdracht?

  • Het opleiden van de klant over wat er nodig is van hen?

  • Het proces van gegevensverzameling bij de klant?

  • Het opleiden van de medewerkers in onderhandelingsvaardigheid in de gesprekken met hun cliënten?

• Kunnen er stappen uit het proces worden geëlimineerd?

• Kunnen stappen in het proces worden geautomatiseerd met behulp van technologie in plaats van de arbeid?

• Kunnen stappen in het proces worden gedelegeerd aan teamleden met en lager uurtarief?

Als u innovatie en best-practice nastreeft verdient iedere opdracht de juiste analyse. Het is een kans voor procesverbetering. U wilt weten over inefficiënties. Maar dat kan alleen maar als er ook goede informatie over de opdracht is.

Door alleen maar te sturen op tijd en het verlagen van onderhanden werk wordt het bewijs voor dergelijke innovatie en efficiencyverbetering begraven. Als management wordt u in het duister gehouden over de ware inefficiency en prestaties van uw organisatie. Jammer.

Verspilde energie – managen van iets dat eigenlijk niet bestaat?

Ironisch is uiteindelijk dat er veel tijd (= duur) wordt besteed aan het bijhouden van gegevens die er eigenlijk niet toe doen als het gaat over het verbeteren van de processen van een organisatie en de groei van het kantoor.

Hier zijn zeven zaken waaraan wekelijks veel tijd, geld en energie wordt besteed (= verspild):

• Het bijhouden van weekstaten met als doel om te factureren

• Herhaaldelijk herinneren van teamleden om hun weekstaten in te vullen

• Het nadenken over hoe de weekstaten het beste kunnen worden ingevuld om persoonlijke doelstellingen te realiseren.

• Het nadenken of, en zo ja, welk gedeelte, van het onderhanden werk kan worden gefactureerd en welk gedeelte moet worden afgeschreven.

• Stress over het gesprek dat met klanten moet worden gevoerd, dat de kosten hoger zijn uitgevallen dan in eerste instantie voorzien.

• Omgaan met de reacties van klanten op dergelijke onaangename verrassingen.

• Focus op onderhanden werk in plaats van de workflow snelheid van elke opdracht en de mate waarin toegevoegde waarde aan een klant is geleverd.

En de ultieme paradox: afschrijvingen op onderhanden werk bestaan niet als je accepteert dat je geen uren verkoopt, maar waarde.

Vraagt u zichzelf af, waarom zou u er nog een uur aan besteden?

Suzanne Reijn, Partner Practice Paradox NL, www.practiceparadox.nl. Practice Paradox is een internationale organisatie gespecialiseerd in (Online) Marketing & Sales Trainingen voor Accountants. Suzanne is ex-partner van één van de Big Four accountantskantoren en is sinds 2006 eigenaar van een aantal trainingsbureaus.