Heb je even voor mij?

Onlangs las ik het boek “Feedback is een cadeautje” van Douglas Stone en Sheila Heen. Als je even gelegenheid hebt, beslist een aanrader om te lezen. Eén van de inzichten die dit boek aanreikt, is dat Feedback drie verschillende verschijningsvormen kan hebben:

• Waardering
• Coaching
• Evaluatie

In de wetenschappelijke onderzoeksliteratuur wordt Feedback gezien als een belangrijk element van het stelsel van kwaliteitsbeheersing. Wanneer je COS 220 (kwaliteitsbeheersing) checkt op het woord Feedback, dan kom je dit niet tegen. Wel vermeldt COS 220.A13 bijvoorbeeld dat de minder ervaren teamleden in een bespreking vragen kunnen voorleggen aan meer ervaren teamleden zodat passende communicatie kan plaatsvindenⁱ. De teneur van COS 220 op het gebied van Feedback is vooral die van beoordeling: Feedback als evaluatiemechanisme (zie bijvoorbeeld COS 220.15) en in mindere mate coaching (COS 220.A15). Dat betekent dat in de COS de feedback gericht op waardering en coaching minder of niet uit de verf komen. Is dat erg? Ja en nee. Met evaluatie kun je ook een heel eind komen in het kader van het waarborgen dat de kwaliteit op dossierniveau in de goede richting beweegt. En vanuit andere regelgeving (bijvoorbeeld de Verordening Accountantsorganisaties) wordt aan andere feedback verschijningsvormen van feedback meer aandacht gegeven. In het bijzonder VAO artikel 5, geënt op ISQC-1 (artikel 36) onderstreept het belang van begeleiding van medewerkers. Een adequate richting voor verdere uitwerking hiervan ontbreekt echter, waardoor accountantsorganisaties en -kantoren veel ruimte hebben om hieraan invulling te geven (of niet). Een ander punt is dat in de wetenschappelijke literatuur– in aanvulling op de performance doelstelling (kwaliteit/effectiviteit) – ook nog twee andere doelstellingen worden benoemd die vanuit het perspectief van de NV COS niet goed uit de verf komen: de invloed van feedback op de motivatie van de medewerkers en de invloed van feedback op de ontwikkeling van de (lerende) medewerkers. Ik stel me voor dat het ongeveer zo in elkaar steekt:

Figuur 1 Impact van feedback (Van Nieuw Amerongen, V&A, 2016)

In de werkelijkheid zit dit model wat ingewikkelder in elkaar dan bovenstaand in figuur 1 geschetst. Mogelijk kom ik daarop in een volgend blog nog eens terug. Het model heeft in de kern drie implicaties:

1. Een toename van kwaliteitⁱⁱ verloopt onder meer via motivatie en het lerend vermogen van medewerkers (inclusief partners c.q. leidinggevenden).
2. Een optimaal functionerend feedbackmechanisme heeft een enorme bijdrage op medewerkersniveau: niet alleen de kwaliteit (effectiviteit in termen van zowel foutdetectie als foutpreventie) wordt erdoor bevorderd, maar ook de efficiency en het welbevinden van de medewerkers (lager ziekteverzuim en hogere medewerker tevredenheid).
3. Als sprake is van een adequate feedback cultuur (daarop hoop ik ook in een volgend blog terug te komen) dan zal dit cumulatief ook voor de organisatie als geheel buitengewoon profijtelijk kunnen zijn.ⁱⁱⁱ

In tijden van personele schaarste (en in zekere zin ook tijden van budgetdruk) staat het feedback mechanisme, in welke vorm dan ook, zwaar onder druk: 

• In onze reviewpraktijk zien we regelmatig dossiers waarbij formeel een review door een leidinggevende wel is uitgevoerd, maar op geen enkele wijze zichtbaar is welke inhoud aan de review is gegeven (evaluatie).
• We horen van assistenten regelmatig geluiden dat leidinggevenden van klant naar klant hollen zonder dat de tijd wordt genomen om met hun medewerkers te feedbacken: too little, too late.
• Formele feedback mechanismen lijken in de praktijk niet motiverend te werken. De scores die worden toegekend staan los van de geleverde kwaliteit in de dossiers en lijken alleen bedoeld te zijn om tot een zo laag mogelijke bonus aanleiding te geven. De scores als zodanig zijn vaak (en vooral bij grotere organisaties) vooral een bron van vergelijkingsmateriaal voor medewerkers onderling, en daarmee ook een potentiële haard van onvrede (geen waarderingsfeedback, en door de negatieve associatie is de vraag of de onderliggende feedback een plek krijgt in de leercurve van de medewerker). Dit speelt te meer als een medewerker zich bijna letterlijk uit de naad heeft gewerkt in opnieuw een bizar druk voorjaar.^iv

Het vorenstaande is niet bedoeld om sikkeneurig te doen. Eerder: wie de schoen past,…. trekke hem aan. En, de hiervoor genoemde voorbeelden zijn maar voorbeelden en uit te breiden op tal van manieren. Het is geen overbodige luxe om te overwegen of deze schoenen je passen, en tegelijk te bedenken of er wellicht meerdere schoenen zijn die bij jou en je organisatie blijken te passen. 

Het eerstvolgende onderwerp voor verplichte permanente educatie 2017 staat al vast. Als je het mij vraagt, zou het onderwerp Feedback jaarlijkse verplichte kost moeten zijn: 

Feedback = Long-Life Learning (LLL), niet laten lopen dus!

Afsluitend een kort verhaaltje ter illustratie:

Afgelopen zomer zag ik in een Catalaans hotel het onderstaande display bij de liften. Bij het zien van de button LL dacht ik met mijn accountantshoofd natuurlijk gelijk aan Laten Lopen. Was dit een oproep dat je maar beter de trap kon nemen? Nee, het bleek wel met “oproep” te maken te hebben (LLamar). Je roept de lift op. Het aardige van dit voorbeeld is dat je iets (de lift) (in accountantsland: iemand) in beweging kunt zetten. En die beweging kan zowel naar boven als naar beneden zijn. Vertaald naar het onderwerp: als je niets doet met het Feedbackmechanisme, of je zet het instrument verkeerd in, dan kan dat de variabelen in figuur 1 negatief beïnvloeden. Anderzijds is het opwaartse potentieel schier oneindig, anders dan bij een hotel kun je hier door het plafond heen breken.

Feedback is zo’n veelzijdig concept, en met zoveel consequenties in positieve dan wel negatieve zin, dat diepgaande overweging en toepassing op alle fronten noodzakelijk is.

ⁱ Interessant uit oogpunt van communicatie is dat het initiatief kennelijk bij de minder ervarene ligt.

ⁱⁱ Hier doel ik in het bijzonder op de kwaliteit op dossierniveau. Daarnaast geldt natuurlijk ook dat – naarmate de accountantsorganisatie meer een lerende organisatie is, en dat ook systematisch heeft verankerd in de cultuur – sprake is van een beter kwaliteitsstelsel.

ⁱⁱⁱ Zie in dat verband ook het blog http://www.vna-aa.nl/blog/entryid/100/-van-beperkende-angst-naar-krachtige-kwetsbaarheid.aspx.

^iv Vergelijk ook het rapport In het Publiek Belang, dat nadrukkelijk een relatie legt tussen beloning en kwaliteit. Een mooi punt waarop je de effectieve implementatie van de 53 maatregelen zou kunnen toetsen.

[Door: dr. Niels van Nieuw Amerongen RA, V&A accountants-adviseurs]