Gebruik een roos bij externe toetsingen en oorzakenanalyses

Maar wanneer de uitkomsten minder gunstig zijn, kunnen onder meer de volgende gevolgen optreden:

• Uitbreiding van toetsingen, bijvoorbeeld (ook) gericht op het stelsel, meer dossiers of nog een keer een toetsing;
• Handhavingsmaatregelen zoals boetes, tuchtzaken, e.d.

Dit alles met de nodige extra (toetsings- en interne) kosten tot gevolg. Het is daarom belangrijk om goed voorbereid de toetsing in te gaan.

Vaak wordt gedacht dat de uitkomst van een toetsing van een dossier in belangrijke mate wordt bepaald door de kwaliteit van het onderliggende dossier. En inderdaad, het dossier is een belangrijke indicatie van de kwaliteit van de uitgevoerde werkzaamheden. Echter, het verloop van een review wordt ook door andere factoren bepaald, zoals de performance van de betrokken accountant en zijn team op de dag van toetsing zelf. Is de verdediging qua communicatie een geoliede machine? Of hapert de verdediging doordat de accountant en controleleider elkaar tegenspreken of doordat zij bijvoorbeeld dossierstukken niet kunnen vinden?

Een toezichthouder kan al in het eerste uur op basis van een interview een matige indruk krijgen van de betrokken accountant. De toon voor het vervolg is dan gezet. 

De vragen worden scherper, de toon cynischer, met mogelijk een “schier” onomkeerbaar proces tot gevolg, waarin de uitkomsten al vast lijken te staan. De betrokken accountant wordt alsmaar onzekerder en de vermoeidheid en de ergernissen nemen toe.

V&A ondersteunt accountants, teams en organisaties in de voorbereiding op dergelijke toetsingen. Soms heeft dat de vorm van een training, maar ook wel eens in de vorm van gerichte coaching van een individuele accountant waarvan een dossier getoetst zal gaan worden, en we zijn ook regelmatig op enigerlei wijze betrokken bij de uitleg van het dossier of de gekozen aanpak (op onderdelen) of het na-traject van een dergelijke toetsing (bijvoorbeeld de schriftelijke communicatie).

Een praktijkvoorbeeld
Tijdens dergelijke dienstverlening bij een kantoor kwam een dossier aan de orde met een forse budgetoverschrijding. Ogenschijnlijk betrof het geen complexe opdracht maar uit een gesprek met de verantwoordelijke accountant bleek al snel dat het binnen het controleteam niet lekker liep. De onderlinge communicatie verliep niet vlekkeloos en de algehele sfeer was stroef, niet echt een prettig uitgangspunt om een goede uitleg van het dossier vorm te geven. Bovendien is de kans reëel dat dergelijke strubbelingen ook in komende opdrachten met dit team optreden.

Tegelijkertijd ook een lastig probleem om grip op te krijgen, want het raakt een ‘zachtere’ kant van samenwerken: communicatie, actie en reactie, gedrag etc. Bovendien kampen de accountantskantoren momenteel met capaciteitsproblemen. Enerzijds betekent schaarste op de arbeidsmarkt dat je als kantoor niet altijd het kwalitatief ‘goeiste’ personeel binnenhaalt en anderzijds wil je als kantoor niet het risico lopen dat personeel als gevolg van (te voorkomen) onderlinge strubbelingen de organisatie verlaat.

Een model om dergelijke ‘zachtere’ elementen te betrekken in een analyse ter voorbereiding op een toetsing maar ook de medewerkers te helpen dergelijke situaties in de praktijk van alledag te voorkomen, is de Roos van Leary . De Roos van Leary is een handig hulpmiddel als de communicatie moeizaam verloopt of als bepaalde gedragspatronen ingesleten zijn in een team. De Roos van Leary¹ helpt bij het analyseren van iemands gedrag. Hierdoor kun je de ander (en je zelf!) beter begrijpen. Ook kun je inspelen op het gedrag van een ander. Het kan bijdragen aan een verbetering van de communicatie in het team door bewustwording van ieders gedrag en de wijze waarop men elkaar beïnvloedt. De figuur (de roos)  is hieronder afgebeeld. 

Figuur 1 De Roos van Leary

bron figuur: Wikipedia

Wanneer je de ‘taartpunten’ in de figuur combineert per kwadrant, is het mogelijk om huidig gedrag  (communicatie) te typeren. Onderstaande tabel bevat enkele voorbeelden².

Tabel 1 Gedragskenmerken toegepast op de Roos van Leary

Bij het toepassen van dit model geldt een aantal ‘spelregels’:

Spelregel 1: Fout gedrag bestaat niet!
Gedrag is niet fout. Elk gedrag heeft een oorzaak. Leary stelt verder dat elk mens alle soorten gedragingen in zich heeft. Door dit op een flexibele manier aan te passen, kun je het gedrag van de ander veranderen. Niet elk type gedrag is aanwezig binnen een team.

Spelregel 2: Gelijkheid geeft geen voortgang!
Als twee teamleden in het zelfde kwadrant zitten dan houden ze elkaars gedrag in stand en gebeurt er per saldo ‘niets’. Een voorbeeld: stel dat beide teamleden in het kwadrant ‘onder samen’ zitten. Ze zijn dan mogelijk beide erg afwachtend en missen initiatief. Samen brengen ze de opdracht dan niet snel tot een goed einde. Stel dat de twee teamleden in het kwadrant ‘boven- tegen’ zitten. Dan willen beide teamleden waarschijnlijk ‘snel’ de baas spelen, beide nemen continu initiatief; er ontstaat snel een conflict. 

Spelregel 3: Horizontaal geeft dominantie!
Wanneer twee teamleden gedrag vertonen dat zich horizontaal naast elkaar bevindt in de roos en het gedrag wordt door beide even dominant uitgevoerd, dan is er sprake van gedrag dat afzwakkend is. De theorie is dat wanneer een dominante agressieve persoon te maken heeft met een dominante, op samenwerking gerichte persoon, beider gedrag afzwakt.

Spelregel 4: Gedrag veroorzaakt reactie!
Gedrag roept een reactie op. Gedrag dat valt in de categorie ‘boven’ roept ‘onder’ gedrag op, ‘tegen-gedrag’ roept ‘tegengedrag’ op en ‘samen gedrag’ roept ‘samen gedrag’ op. Een voorbeeld: stel dat de controleleider in het controleteam op een passende wijze veel vragen stelt (onder) aan de verantwoordelijk accountant dan krijgt de controleleider veel uitleg (boven). Vriendelijke communicatie van de controleleider naar de assistent zal normaliter vice versa ook vriendelijk gedrag tot gevolg hebben.

Spelregel 5: Bewust verticaal gedrag geeft versterking!
Wanneer je het gedrag van een teamlid wilt versterken dan dien je gedrag te vertonen dat verticaal in de roos tegenover het gedrag staat dat je wenst. Een voorbeeld: Stel dat je van mening bent dat de controleleider te weinig de leiding neemt in het controleteam. Je wilt dat hij meer leidend gedrag vertoont. Een methode om dat gedrag te triggeren kan zijn om zelf volgend gedrag te vertonen. 

Uit de uitgevoerde oorzakenanalyse bij het kantoor kwam naar voren dat de verantwoordelijke accountant erg taakgericht was, hij had een overvolle agenda, wilde de opdracht snel afgerond hebben. Hij voerde weinig overleg met zijn teamleden (onder het motto: kost alleen maar tijd).

Zijn teamgenoten zagen in hem een accountant die weinig begrip had voor zijn teamleden. De accountant bleek in de roos geplot te kunnen worden als ‘concurrerend’ en zat duidelijk in de valkuilen die passen bij het kwadrant ‘boven-tegen’.

Een tweede aspect dat naar voren kwam in de analyse was dat de controleleider te plotten is in het kwadrant ‘onder-tegen’. Hij is erg risicomijdend, ziet overal ‘beren op de weg’ en hij wikt en weegt veel meer dan wenselijk is voor de voortgang van de opdracht. Door het ‘snelle’ gedrag van de accountant werd het voorzichtige gedrag van de controleleider steeds nadrukkelijker. De accountant maar ook de andere teamleden typeerden zijn gedrag als ‘tegenwerkend’ in plaats van ‘positief voorzichtig’.

Het voert in het bestek van deze blog te ver om de gehele theorie van Leary en de analyse bij dit kantoor te beschrijven, maar kortgezegd gaf deze samenvattende analyse het team uiteindelijk inzage in de wijze waarop herhaling voorkomen kon worden. De concrete oplossing definiëren is maatwerk. Het is mede daarom dat het in dergelijke situaties zeer verstandig is een gedragspsycholoog of coach te betrekken bij de oorzakenanalyse, bij eventueel de voorbereiding op dossiertoetsingen en bij de vervolgstappen daarna. Temeer daar naast verbale aspecten ook non-verbale aspecten een rol spelen en soms verbetering/aanpassing behoeven.

Het voorkomen van herhaling komt feitelijk neer op kiezen tussen ‘er tegenin gaan’ of ‘accepteren en meebewegen’.  In deze casus was de oplossing – kort samengevat:  de teamleden maakten duidelijk begrip en respect te hebben voor elkaars rol en omstandigheden. Vervolgens kan de accountant afwisselen in zijn communicatie tussen ‘onder samen’ (volgend)  en ‘boven samen’ (leidend). Beide gedragstypen zijn gericht op het begrip hebben voor de aarzeling bij de controleleider maar ook om hem te stimuleren initiatief te nemen en met oplossingen te komen. De controleleider en andere teamleden zouden graag zien dat de verantwoordelijke accountant zich minder dominant gedroeg. Om dat te bewerkstelligen zouden de teamleden meer initiatief kunnen tonen op een krachtige, positieve manier (helpend, leidend).

In het praktijkvoorbeeld kwamen twee aspecten samen; namelijk de voorbereiding op een externe toetsing en strubbelingen in de onderlinge samenwerking binnen een controleteam.

De Roos van Leary is slechts één van de tools die een zinvolle rol kunnen spelen in dergelijke situaties, maar naar mijn mening is het wel een zeer bruikbare tool, geheel passend bij de uitdaging waar veel kantoren momenteel mee worstelen op personeelsgebied en op het gebied van externe toetsingen. Ook bij oorzakenanalyses en bijvoorbeeld teambuildingsessies kan het model van grote waarde zijn, opdat het gebruik van het model niet meer noodzakelijk is. Dat zou pas een schot in de roos zijn. 

[Drs. Alex Boxum RA EMITA, V&A accountants-adviseurs]

1) Op bijvoorbeeld YouTube zijn bruikbare filmpjes te vinden over het toepassen van de theorie.
2) De tabel is niet ontleend aan een enkele bron maar gebaseerd op diverse literatuur over dit onderwerp, waaronder ook het materiaal op YouTube.