De 8 do’s en 8 don’ts bij een doorstart

Do’s:

1. ‘Bezint eer gij begint’
Zet alle overwegingen op een rij en maak een afweging. Valt die uit ten gunste van een doorstart maak dan een doorstartplan. Men heeft zeker een periode van drie maanden nodig om alles goed voor te bereiden.

2. Ga ‘back to basics’
Beoordeel van alle activiteiten de strategische positie, maar vooral rendementsmogelijkheden en cash-flow op korte termijn. Activiteiten waarin veel moet worden geïnvesteerd of die marginaal zijn moeten onherroepelijk worden beëindigd. Verkeert een nieuwe activiteit nog in de aanloopfase en moet daarin vooralsnog fors worden geïnvesteerd, stop er mee. Na een doorstart breekt een consolidatiefase aan, waarin de kernactiviteiten weer een solide fundament onder de onderneming moeten leggen. Nieuw beleid en nieuwe activiteiten horen thuis in de fase daarna, twee of drie jaar later. Cash-drains en versnippering van aandacht vormen ernstige bedreigingen na een doorstart.

3. Snijd diep
Bij een doorstart bestaat eenmalig de mogelijkheid om zonder veel kosten drastisch in de kostenstructuur te snijden. Benut die ook. Bij eventuele tegenvallers is een tweede saneringsronde nauwelijks haalbaar, bij meevallende omzetontwikkeling is additionele capaciteit meestel snel te realiseren. Bouw daarom altijd een ruime marge in de plannen in.

[avg-advertorial slug=”online-training-corporate-recovery”]

4. Maak een strategische beweging
Een onderneming die failliet gaat heeft vrijwel altijd een strategisch probleem. De schaalgrootte is onvoldoende, de producten zijn niet competitief, men heeft de verkeerde afzetkanalen of de naam en reputatie zijn door enige oorzaak ernstig beschadigd. Een doorstart heft deze structurele tekortkomingen niet op, maar past slechts éénmalig de kosten aan het blijkbaar ingezakte omzetniveau aan. Overweeg daarom niet alleen een strategische beweging, maar maak hem ook! Structurele problemen vragen om een structurele oplossing: een fusie met of overname door een complementaire partner. Meteen bij de doorstart, in één vloeiende beweging, of in het eerste jaar daarna. Ondernemingen die zo’n beweging niet maken lopen grote kans na verloop van tijd weer weg te kwijnen. Die strategische partner kan meteen twee andere voorwaarden vervullen die voor een succesvolle doorstart van belang zijn: een solide eigen vermogen en een versterking en vervanging van het management.

5. Zorg voor additionele managementcapaciteit
Voor het zittend management is een deconfiture een traumatische ervaring, waarbij soms gedurende maanden tussen hoop en vrees is gebalanceerd. Direct na de doorstart volgt de confrontatie met de ‘slachtoffers’. Ofschoon de blijmoedigheid waarmee de meeste daarvan hun lot dragen in het oog springt, behoort deze confrontatie voor het zittend management tot de minder aangename kanten van de doorstart. Weekhartigheid en schuldgevoel zijn slechte raadgevers voor succesvol ondernemen. Men neme daarom geen risico’s: pas de managementconstellatie aan. Vervang de topmanager en versterk het management met mankracht van buiten, die tevens als Kop van Jut fungeert. Voor de overgangsperiode is een ervaren tijdelijk manager veruit de beste oplossing. Hij weet hoe de specifieke problemen van een doorstart moeten worden opgelost.

6. Pas het management aan
Gaat een onderneming ter ziele, dan is het management blijkbaar niet in staat geweest om externe invloeden afdoende intern te managen. De situatie is boven het hoofd gegroeid. Dat houdt niet per definitie een veroordeling in, maar noopt wel tot voorzichtigheid. Kiest men voor een tijdelijk manager dan dient deze de weg te effenen voor een definitieve oplossing: een aangepaste managementconstellatie. Dat kan door het tweede echelon te versterken, door te integreren met een strategische partner, of door het topmanagement te vernieuwen.

7. Zorg voor voldoende financiering
Iedere doorstart kent een moeilijk begin. Personeel moet de juiste richting hervinden, afnemers nemen een afwachtende houding aan en leveranciers verlangen contante betaling. In de liquiditeitsprognose moet reserve zijn ingebouwd, de solvabiliteit moet een stootje kunnen velen. Ook hier kan de eerder genoemde strategische partner van pas komen.

8. Houd cruciale medewerkers op de hoogte
Werkelijk goede medewerkers kunnen zelf de baas kiezen waarvoor zij willen werken. Zij zijn courant op de arbeidsmarkt en zullen zich bij dreigende discontinuïteit zeker oriënteren. Desintegratie is één van de grootste bedreigingen van een doorstart. Geef dit aspect daarom voldoende aandacht. Betrek cruciale medewerkers in enige vorm in de voorbereiding van de doorstart. Om hun nuttige inbreng, en om hun betrokkenheid veilig te stellen.

Don’ts

1. Focus niet op ‘technicals’
Nu de doorstart weer frequent voorkomt, duiken overal weer checklists, handboeken en gidsen op vol tips, aandachtspunten en technische details. Vooral accountants zijn hier dol op. Hoe meer hiermee wordt geschermd, des te minder is de aanwezige deskundigheid. Net zo min als het bezit van een medische encyclopedie iemand tot een bekwaam geneesheer promoveert, zomin maakt een checklijst iemand een doorstartdeskundige. Waar het op aankomt is visie en durf alsmede ervaring ten aanzien van de te volgen strategie, invulling van management en oplijnen van financiering, van timing en uitvoering. Een checklijst hoort daar bij; niet als kapstok, maar als geheugensteuntje.

2. Verlaat u niet op uw huisadviseur
Schakel specialisten in. De normale adviseurs van de onderneming zullen allemaal wel eens met een doorstart te maken hebben gehad, maar zullen zelden specialist zijn. Een doorstart is een kritische en eenmalige operatie, die in ervaren handen beperkte risico’s met zich meebrengt. Om bij een doorstart als proefkonijn te fungeren is evenwel volstrekt onverantwoord. Schakel ter zake deskundigen met een aantoonbare praktische ervaring in. De recovery-afdeling van de huisaccountant dient te worden ontraden. De accountant heeft vaak steken laten vallen en belangenconflicten liggen op de loer. Een betrokken curator sprak recent in dat verband veelzeggend van ass-covering afdelingen. De huisbankier is als verstrekker van referenties het meest geschikt, ook al omdat diens medewerking in het gehele traject een premisse is.

3. Houd uw bankier niet buiten uw plannen
Voorafgaand aan een deconfiture is de verhouding met de bankier vaak gespannen. De neiging tot het smeden van snode plannen buiten de bankier om is daarom niet zelden aanwezig. Fout en gevaarlijk. De bankier is vaak pandhouder van de activa en altijd de meest aangewezen financier van de doorstart. Zijn belang bij continuïteit is groot: een doorstart biedt immers de beste vooruitzichten op het recupereren van het verstrekte krediet. Daarbij moet worden vastgesteld dat de grote Nederlandse handelsbanken zich in dit soort situaties overwegend redelijk en constructief opstellen. De verhalen in de pers over bankiers die “de stekker eruit trekken” en aldus een faillissement veroorzaken berusten op verzinsels van falend management dat de schuld niet op zich durft te nemen. Trek daarom samen met de bankier op zodra de hoofdlijnen van een plan bekend zijn.

[avg-advertorial slug=”online-training-corporate-recovery”] 

4. Laat belangrijke klanten en leveranciers niet in het ongewisse
Niemand vindt het prettig met onaangename boodschappen te worden geconfronteerd. Ronduit pijnlijk is het, als men deze niet van de onderneming, maar van derden of uit de krant verneemt. Door klanten en onmisbare leveranciers in enig stadium in vertrouwen te nemen wordt hun commitment verworven en werkt een negatieve boodschap juist positief.

5. Speel geen verstoppertje
Vertel het ware verhaal, ook al is dat moeilijk. Gaat een onderneming ten onder, dan zijn er ernstige fouten gemaakt. Het management is daarvoor per definitie verantwoordelijk. Schuif de schuld niet af op derden, maar erken deze en bedenk vooral wat er gedaan zal worden om herhaling te voorkomen.

6. Houd u rustig in de pers
Journalisten brengen u noch klanten, noch omzet, maar kosten wel veel tijd. Wees eerlijk, maar beperk u tot het minimum. Respecteer een oude kapperswijsheid: wordt men geschoren, dan verdient het aanbeveling de kaken op elkaar te houden, op straffe van een diepe snee in de keel. Concentreer u daarom liever op uw werk. Bij het debacle van Fokker was topman Van Schaik vrijwel dagelijks in de media aan het woord. Bij het aantreden van de curator bleek er aan een eventuele doorstart echter niets te zijn voorbereid. Die is er dan ook nooit gekomen. Wordt de onderneming evenwel getroffen door een crisis als gevolg van een ernstig falend of gevaarlijk product (de zogenaamde “unpleasant surprise crisis”)*, communiceer zulks dan wel uitvoerig en in detail met alle belanghebbenden.

7. Laat u niet verleiden tot personele compromissen
Maak een keuze voor de besten en ga verder met de minimale personeelsomvang die nodig is voor het realiseren van de plannen. Verdiensten in een grijs verleden, dienstjaren of leeftijd mogen geen rol spelen. Alleen personeel dat strikt nodig is moet worden meegenomen. Ook al zit er onder het overtollig personeel een Nobelprijswinnaar, hij zal dienen te vertrekken. Ontwikkelt de onderneming zich boven verwachting, dan kan additionele capaciteit alsnog worden ingehuurd.

8. Een doorstart kan maar één keer
Doe het daarom goed. Ondernemingen die na een doorstart ten tweede male in de problemen geraken zijn definitief verloren. Men heeft dan aangetoond niet te kunnen, niet te begrijpen of niet te willen. Van personeel, afnemers, leveranciers en financiers kan geen vertrouwen meer worden verwacht. Neem daarom ieder van bovenstaande waarschuwingen in acht. Zij zijn gebaseerd op een jarenlange ervaring en – dat gebiedt de eerlijkheid te zeggen – geleerd door schade en schande.

Auteur: drs ir Rob Kwik

Meld u aan voor de online cursus Corporate Recovery op 16 juni, 18 juni, 23 juni, 25 juni en 30 juni van 1030-1230. Ontdek: hoe reorganiseer je een bedrijf, hoe voorkom je een faillissement en hoe voer je een doorstart uit. Met topdocenten en handige checklists. Klik hier voor het gehele programma en aanmelden.