Cultuurverandering? Ook in de accountancy

Baker Tilly Berk stond voor een stevige uitdaging. Het kantoor streeft ernaar om in Nederland de ultieme one-stop-shop voor business accountancy en financieel advies te worden. Maar daarvoor moest de organisatie wendbaarder worden,de bedrijfscultuur veranderen.

Baker Tilly Berk is van oorsprong een gedecentraliseerde organisatie met vijftien kantoren en 900 medewerkers, verspreid over het land. Dit creëerde ongewild een eilandjescultuur met hoge autonomie. Er waren grote verschillen tussen de kantoren. Iemand met een bepaalde functie in Eindhoven kon heel andere taken hebben dan hij of zij met diezelfde functie in Amsterdam. De werkdruk was hoog.

Gedeelde cultuur

Het bedrijf wilde toe naar één gedeelde cultuur op het gebied van performance en beloningsmanagement en een harmonisatie van processen. Afdelingen als legal, HR en IT werden gecentraliseerd, zonder dat de lokale invloed verloren ging. Het bedrijf streefde ook naar meer inzicht in ontwikkeling van talent. Leren binnen de organisatie moest gestimuleerd worden op een innovatieve en gebruiksvriendelijke wijze. Nog een doel: één structuur voor beloning.

Een eenvoudige weg werd het nooit. Zo was er nog veel werk te verrichten in het voorbereidingstraject; het kiezen van de scope van het project. Via interviews met stakeholders werd informatie ingewonnen. De deadlines en mijlpalen werden bepaald, de uitkomsten vertaald naar eenvoudige, gestandaardiseerde processen die met hulp van de tools van Talentsoft, dat zich richt op talentmanagement en learning, gedigitaliseerd konden worden.

Project in 1 jaar geïmplementeerd

Via strak management wist men het project in een jaar te implementeren. Alle HR-processen werden gedigitaliseerd, net als alle documentatie. Medewerkers konden voortaan zelf carrièreplannen en leermateriaal opzetten.

Bron: CHRO, CaseStudy Talentsoft
Ga naar Whitepaper