Column – Planning & Control op de schop

Wat is de horizon van Planning & Control?
Stel de vraag aan een financial die erbij betrokken is, dan is de kans groot dat het antwoord betrekking heeft op het lopende begrotings- of budgetjaar. Daarbij ligt de nadruk voor financials meer op ‘control’ dan op planning.

De werkelijkheid valt nogal eens tegen ten opzichte van het plan. En omdat wij fijntjes weten te vertellen waar dat misging, maken we nou niet bepaald vrienden. Sterker nog, we doen ons best om die boodschap zo snel mogelijk na de periodeafsluiting wereldkundig te maken.

Omdat het budgetjaar elke maand korter wordt, neemt ook de stress toe. Resultaatverantwoordelijke managers moeten uitleggen waarom de werkelijkheid anders is dan wat een jaar eerder in de budgetten werd opgenomen. Over het algemeen eigenlijk een schier onmogelijke taak.

De valkuil van de PDCA-cyclus
We rechtvaardigen dat door te stellen dat we volgens het PDCA-principe werken en als het resultaat tegenvalt bij de Check, dan is de opvolgende Act het snijden in de kosten om toch dat resultaat maar veilig te stellen. De Act is dus vooral een Re-Act; een reagerende en veelal corrigerende actie. Meestal niet op de resultaat ambitie, wel op diens pijlers. We werken dus veelal met een steeds kortere horizon en met hoofdzakelijk een ‘control’ insteek. Bij de planning zijn we immers niet betrokken.

Dat moet anders
De werkelijke reikwijdte van planning & control strekt zich uit tot de strategische stip op de horizon. De weg ernaartoe en dus het plan, komt tot stand op basis van een gedegen analyse van tal van omgevingsfactoren buiten maar ook binnen de organisatie. Net als bij een voer- of vaartuig kiest de bestuurder van een organisatie de bestemming in overleg met shareholders en in toenemende mate andere stakeholders.

Gegeven die bestemming wordt er een koers uitgezet die geschikt lijkt om de bestemming te bereiken binnen gestelde randvoorwaarden. Omgevingsfactoren zijn echter verre van stabiel. Daardoor is het nagenoeg onvermijdelijk dat je onderweg de koers moet aanpassen. Soms wordt de bestemming vertraagd, of zelfs onhaalbaar. Dat aanpassen kan soms reactief, maar in veel gevallen is pro-actief voorsorteren van belang. Niks mis met PDCA als er maar een duale ACT is; Re-Act, maar vooral Pro-Act.

Van roeiboot naar kano
Doe je die aanpassingen voor alleen de eerste etappe van de reis, dan blijven mogelijk consequenties voor de komende etappes buiten beeld en leiden ze niet voldoende tot aanpassing van de koers.

Beperk je de planning- en controlcyclus tot alleen die etappe, dan is de kans groot dat je gaat zwalken. Het accent moet ook voor de financial meer op ‘planning’ liggen dan op ‘control’. Geen focus op wat er in het verleden minder goede keuzes waren en hoe op korte termijn te corrigeren. Maar juist de focus op vooruitkijken en aan de voorkant meedenken over koers en plannen.

Veel financials zitten in een ‘roeiboot’. Ze zwoegen aan de riemen. Maar ze kijken vooral naar waar ze vandaan komen en slechts af en toe over hun schouder. De waterval of stroomversnelling die verderop opdoemt, zien ze mogelijk niet of in ieder geval te laat. Eigenlijk moet je overstappen in een kano.

Ben je de roeiboot gewend, dan is dat, zeker op onrustig water, best wiebelig. Maar je bent wendbaar, je kijkt vooruit en je kunt anticiperen. Daarmee voed je niet alleen een dashboard met diagnostische, maar ex post, informatie. Ook zorg je ervoor dat er predictieve en zelfs prescriptieve informatie beschikbaar is in de vorm van een routeplanner.

Basis op orde: ongemakkelijke waarheden
“Ja ja,” hoor ik je denken. “Maar ik heb het nog steeds druk in die roeiboot en geen tijd voor die kano.” Dan is het vooral zaak eens te reflecteren op waar je het dan vooral druk mee hebt, waar dat door wordt veroorzaakt en of de lading van de roeiboot wel voldoende toegevoegde waarde heeft.

Die reflectie levert een ‘ongemakkelijke waarheid’ op. Te weinig verbinding, een falende procesomgeving en gebrekkige data maken dat je voortdurend aan het verzamelen en repareren bent. Tel daarbij op dat veel financials moeite hebben met loslaten en de puzzel is compleet.

Wat nu? Van scorekeeper naar navigator
Mijn tip: ontwerp eens een Planning & Control-cyclus voor de financiële functie zelf. Waaruit bestaat je waardepropositie en welke succesfactoren moet je dan managen? Wat is het verander- en verbeterplan om jezelf goed op de kaart te zetten; niet langer als ‘scorekeeper’, maar als ‘navigator’?

Stap uit de roeiboot in de kano. Zorg ervoor dat de data op het dashboard kloppen maar ben vooral de ‘routeplanner’. En dan niet voor maar één etappe, maar voor de hele reis tot aan de bestemming. Alleen zo word je een onmisbare business partner.

Planning & Control 2.0: Value based controlling

Dit programma biedt een brede praktische oriëntatie op het functioneren van planning & control binnen de eigen organisatie en de wijze waarop je dit naar een next level brengt. Krijg inzicht in trends en ontwikkelingen in de financiële functie en hun (potentiële) impact. Leer in 4 stappen hoe je van reactief naar proactief gaat en ontwerp een wendbare strategie die écht werkt.

Bekijk programma | Schrijf je in

Over de auteur
Jan de Kroon is organisatieadviseur en DGA van Improfin Groep. Zijn onderneming specialiseert zich in het ontwikkelen en verbeteren van financiële functies en financiële professionals door een combinatie van advies, begeleiding, training en hands-on ondersteuning

Hij verzorgt meerdere programma’s bij Sijthoff Accountants Academy. Lees meer over zijn cursussen, zoals Financiële functie 2.0: how to change, Planning en control 2.0: Value Based Controlling, Efficiënter en effectiever rapporteren en Het mkb-accountantskantoor van de toekomst.

Dit artikel verscheen eerder bij onze kennispartner Sijthoff Accountants Academy.