Column: Hoe te reorganiseren als je de boot hebt gemist

Het aanpassingsvermogen van bedrijven en instituties is een belangrijke bron voor het opvangen van schokken. Voor een bedrijf is het belangrijk om flexibiliteit in te bouwen, slack resources werd dit ooit genoemd. Daarom is het voortdurend streven naar efficiency een uitstekende manier om het eigen ongeluk te organiseren. Er komt namelijk een moment waarop het topmanagement zo ver is gegaan dat bij een kleine verstoring het systeem instort.

Zo brak in 2015 de sjoemelsoftware-affaire uit, ook bekend als Dieselgate, met Volkswagen als centraal betrokken partij. In september van dat jaar maakte de Amerikaanse Environmental Protection Agency bekend dat Volkswagen opzettelijk software had geïnstalleerd in dieselauto’s om emissietests te manipuleren. Dit betrof miljoenen voertuigen wereldwijd.

De affaire leidde tot enorme boetes (meer dan 30 miljard euro in totaal), massale recalls, ontslagen (incl. CEO Martin Winterkorn) en reputatieschade voor de gehele Duitse autosector, inclusief merken als Audi en Porsche.

Het schandaal versnelde de wereldwijde druk op de overgang naar elektrische voertuigen en draagt nog steeds bij aan de structurele uitdagingen van de industrie vandaag. Dit was een keerpunt dat de kwetsbaarheden van de traditionele verbrandingsmotoren blootlegde.

Ook afhankelijkheid van ‘Chinese chips’ in de Nexperia-soap ((najaar 2025) toont de kwetsbaarheid van de Europese auto-industrie in het algemeen en de Duitse in het bijzonder.

In 2025 kwam de Duitse auto-industrie met giganten als Volkswagen, BMW en Mercedes-Benz in een diepe crisis. Dat uitte zich in reorganisaties en massale ontslagen. Pijnlijke herstructureringen (bijna 52.000 banen verloren in 2025), dalende winsten en dreigende faillissementen onder toeleveranciers. De oorzaken zijn structureel, economisch en geopolitiek.

Samengevat:

1. Zwakke vraag naar elektrische voertuigen (EV’s) in Europa. De overgang naar EV’s stagneert door hoge prijzen, ontoereikende laadinfrastructuur en subsidiekortingen. Verkoopcijfers blijven achter bij de verwachtingen. Dalende verkopen leiden tot overtollige productiecapaciteit en miljardenverliezen (zoals het verlies van 1,5 miljard dollar bij Volkswagen).
2. Felle concurrentie vanuit China. Chinese fabrikanten zoals BYD domineren met goedkopere EV’s en innoveren sneller. Export naar China voor verbrandingsmotoren daalt door lokale voorkeuren. Marktaandeelverlies in Azië en Europa. Duitse merken verliezen prestige en omzet.
3. Escalatie van handelstarieven, vooral uit de VS. Nieuwe tarieven onder president Trump (tot 25% op importen) raken de exportafhankelijke sector hard. Onzekerheid over chips en componenten uit China verergert dit. Exportdaling naar de VS en China; dreiging van productiestop en hogere kosten.
4. Hogere energie- en arbeidskosten. Stijgende gasprijzen en hoge lonen maken productie duurder dan bij concurrenten. Krimpende winstmarges. Thyssen Krupp kampt met stijgende kosten voor staal en componenten.
5. Structurele uitdagingen en vertraagde aanpassingen. Te late investeringen in software, batterijtechnologie en internationale partnerships met techbedrijven. Afhankelijkheid van verbrandingsmotoren in een EV-wereld.
6. Politieke en regelgevende druk. EU-regels voor CO-2 uitstoot en binnenlandse politieke verdeeldheid (bijv. in de verkeerslichtcoalitie) hinderen snelle oplossingen. Vertraging in subsidies en innovatie; zwakke binnenlandse vraag door economische onzekerheid.

Als oorzaken van de ellende dus een mix van (on)voorziene (politieke) factoren, weinig visie, onderschatting van de concurrenten, veel te late investeringen, zwak innovatiemanagement en een gebrek aan integriteit en transparantie.

Dit krijg je als je oude concepten – tegen beter weten in – wil blijven uitmelken terwijl er talloze nieuwe ‘aan de poort rammelen. Denk aan de omslag die nodig was als gevolg van digitalisering en alles wat daarmee samenhangt.

En dan maar reorganiseren…

En dat is nog niet zo eenvoudig
Reorganisaties zijn ingewikkelde en confronterende processen waarbij velerlei belangen op het spel staan: van medewerkers, leveranciers, toezichthouders, management, banken, klanten, overheid, aandeelhouders, investeerders. De belangen zullen vaak botsen, en toch zijn alle stakeholders uiteindelijk gebaat bij een geslaagde reorganisatie.

Vergroot je inzicht in fraude en integriteit

Voorkom reputatie- en financiële schade met scherper inzicht in fraude, signalen en menselijk gedrag:
1. Fraude op de werkvloer: gedrag, signalen en aanpak
2. De psychologie van fraude en geheimen (Webinar)
3. Masterclass Compliance voor board members
4. Update over fraude en ethiek voor controllers en CFO’s
Ontdek meer opleidingen rond thema’s als fraude, compliance en integriteit bij Sijthoff Accountants Academy.

Bekijk het volledige overzicht

Belangrijke punten:

• Heb een planning:
  Ga op pad met een idee en een daarbij passende planning (‘doen’);
• Blijf bij de les:
  Laat je niet afleiden, tenzij er urgentie elders is (‘focus’);
• Wees duidelijk:
  Geef aan waarom wat moet veranderen, ook als dat pijn doet (‘eerlijk’);
• Communiceer zorgvuldig:
  ‘zeg wat je doet, en doe wat je zegt’ (‘transparantie’);
• Koester vertrouwen:
  Vermijd opportunisme – dat maakt onvoorspelbaar (‘standvastigheid’).

Het vertrekpunt is dat een reorganisatie altijd waarde moet creëren  binnen een stelsel van normen en waarden. Als een reorganisatie geen waarde toevoegt, dan reorganiseer je jezelf de vernieling in. Dat gebeurt ook als de reorganisatie niet ethisch gebeurt. De meeste reorganisaties ontberen vaak een of zelfs twee van deze voorwaarden.

Een reorganisatie heeft behoefte aan kader: waar willen we naartoe? Hier loopt het al vaak spaak. Visie is een lastig vraagstuk, het ontaardt vaak in holle frasen of het wordt verward met stevige uitspraken over de heel korte termijn.

Binnen dat kader voor de middellange termijn is een concrete missie nodig, een korte termijn reorganisatiedoel waar men houvast aan ontleent én die zich laat omzetten in concrete doelstellingen. En dan over tot actie.

Dus het gaat van ambitie naar bereikbaar naar tastbaar. En van betrekken naar versterken naar excelleren. De uitdaging zit in de betekenisvolle samenhang. We zien het in de praktijk zelden.

Dit artikel verscheen eerder bij onze businesspartner Sijthoff Accountants Academy.