Blog: ‘Eerst de strategie, daarna finance (… niet andersom)’

Als een registeraccountant die al sinds 1980 in de financiële dienstverlening werkt, ben ik ervan overtuigd dat kennis van de basisprincipes van finance essentieel is voor bijna iedereen in het bedrijfsleven. “Als je naar een balans, of een winst- en verliesrekening kijkt en kunt zien wat je dieper moet onderzoeken, is dat heel krachtig. Het helpt je om snel te begrijpen wat er belangrijk is.”

Het is van groot belang om de verschillende tools binnen finance te kennen en te begrijpen wanneer het gepast is ze in te zetten. “Wat is het nut van budgetteren, waarom moeten we forecasts maken en hoe ver vooruit moeten we dat doen? Dit zijn vragen die in organisaties dagelijks voorbij komen maar zelden goed worden beantwoord.”

Een puzzel leggen
Uitzoeken hoe een organisatie waarde creëert, maar ook waar de zwakke plekken zitten, het is als het leggen van een puzzel, legt ze uit. “Het gaat echt om vragen stellen en nieuwsgierig zijn, om meer te willen weten over een organisatie en hoe die waarde creëert. Als je niet weet hoe je je weg moet vinden in de jaarrekening stel je die vragen niet.”

Ook bij het formuleren van een strategie kan dit een zeer krachtig hulpmiddel zijn. Financiële data kan helpen strategische keuzes te onderbouwen. Denk aan de keuze een bepaalde markt te betreden of te richten op bepaalde klantgroepen. Hansen: “Dat gaat erom alle informatie over financiële prestaties in kaart te brengen, de strategie op te stellen en vervolgens een terugkoppelingsmechanisme in te zetten zodat je goede, consistente beslissingen neemt die waarde creëren.”

De strategie komt op de eerste plaats
Het is wel belangrijk dat de data altijd de strategie ondersteunt en niet andersom, waarschuwt ze. “Je strategie komt op de eerste plaats, daarna leg je een verbinding met de financiële besluitvorming. Is het bijvoorbeeld je strategie om nooit en te nimmer een klant teleur te stellen, dan betekent dit dat je werkkapitaal nodig hebt zodat er altijd genoeg voorraad is. Tijdens de coronacrisis zag je organisaties die twee dagen voorraad bleken te hebben terwijl hun strategie was om nooit een klant teleur te stellen. Nu zaten ze met twee dagen voorraad omdat hun accountant ze had verteld dat ze te veel werkkapitaal hadden.”

 [avg-advertorial slug=”essentials-of-finance-for-executives”]

Financeteam komt binnenlopen
Het komt vaak voor dat finance standpunten inneemt die ingaan tegen eerder gemaakte strategische keuzes. “Vaak zie je dat een financeteam komt binnenlopen en het werkkapitaal wil verlagen, bijvoorbeeld door klanten te vragen binnen dertig dagen te betalen. Maar stel je strategie is om een bepaalde markt te betreden. Als dan blijkt dat die markt niet binnen dertig dagen kan betalen, dan zijn het de financiële normen die moeten veranderen en niet de strategie.”

Een ander voorbeeld is dat finance opportunistisch wil handelen. “Toen de rente erg laag was, had je financeteams die zeiden ‘laten we geld lenen’. Maar als je een strategie hebt die zegt dat je risicobereidheid voor schulden nul is, dan moet het de strategie zijn die de financiën leidt en niet andersom.”

Verwarde organisatie
Als het niet zo is, kan dat grote gevolgen hebben omdat er een direct verband is tussen strategie, financiële prestaties en de waardecreatie op de lange termijn. “Natuurlijk zijn er veel verschillende manieren om een organisatie te leiden, maar het belangrijkste is dat iedereen het op dezelfde manier doet. Organisaties hebben consistentie nodig. Je wilt niet dat mensen in een organisatie denken dat de strategie draait om procesverbetering of naamsbekendheid, terwijl iemand anders tegelijk denkt dat die draait om kostenbesparingen. Je moet zorgen dat er consistentie is, anders krijg je een erg verwarde organisatie. Het is makkelijker gezegd dan gedaan, maar je moet ervoor zorgen dat iedereen het met elkaar eens is.”

Zelfvertrouwen om nieuwsgierig te zijn
Dit betekent dat mensen die betrokken zijn bij de strategische besluitvorming terug moeten kunnen duwen. “Ze moeten genoeg zelfvertrouwen hebben om nieuwsgierig te zijn en te vragen wat dingen eigenlijk betekenen, wat de impact op het bedrijf zal zijn. Het jargon kennen, weten wat termen als de EBITDA en de disconteringsvoet betekenen, dat maakt al een enorm verschil. Het beste wat ik ooit heb gedaan, was finance leren. Ik denk dat het een fantastische skill is om te hebben die je een groot voordeel geeft ten opzichte van anderen. Het is een voorrecht om de vaardigheden, tools en ervaring te delen die ik in de loop van mijn carrière heb opgedaan.”

 Susan Hansen werkt sinds 1980 in de financiële dienstverlening. Ze is registeraccountant (Australië en Zuid-  Afrika) en geeft verschillende korte cursussen voor de University of Auckland Business School en the Amsterdam Institute of Finance. Ze werkte acht jaar voor een 'Big Four' accountantskantoor in Kaapstad en Londen en werkte vijf jaar bij een investeringsbank op Wall Street. Voordat ze een financieel trainingsadviesbureau oprichtte, was Susan Hansen Chief Executive van Viaduct Harbour Holdings Limited, het ontwikkelingsproject aan de waterkant van Auckland. Ze geeft regelmatig seminars voor organisaties in Australië, Nieuw-Zeeland en Zuidoost-Azië die grotendeels gericht zijn op managers met een niet-financiële achtergrond om hen te helpen de cijfers te begrijpen en de financiële hulpmiddelen die beschikbaar zijn om de besluitvorming te ondersteunen. Susan is non-executive bestuurder van een closed-end beleggingsmaatschappij die genoteerd staat aan de London Stock Exchange.  Ze is ook voorzitter van de auditcommissie van een Australisch beursgenoteerd bedrijf. Hansen heeft een MBA van de University of Cape Town Graduate School of Business en is auteur van verschillende boeken, waaronder "Simply Finance", nu in de zesde editie.