BDO: gebrek aan effectief veranderleiderschap bij gemeenten

Dat concludeert BDO Accountants & Adviseurs op basis van ervaringsonderzoek naar de verandercapaciteit van Nederlandse gemeenten. Aan het onderzoek namen 698 respondenten deel die werkzaam zijn bij 190 gemeenten. Daarnaast deden 82 medewerkers mee van regionale uitvoeringsorganisaties, die gemeentelijke taken uitvoeren. BDO voerde het onderzoek uit op basis van de theorie en methodiek van prof. dr. Anton Cozijnsen, emeritus hoogleraar Verandermanagement aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Het is voor het eerst dat de verandercapaciteit van Nederlandse gemeenten systematisch is onderzocht.

Gebrek aan vertrouwen

Meerdere factoren staan gemeenten in de weg bij hun verandering, zo blijkt uit de antwoorden van hun eigen medewerkers. Bijna negen van de tien (87%) menen dat het ontbreekt aan effectieve sturing in de organisatie. Zij vrezen voor geringe betrokkenheid van het management bij veranderdoelen. Ruim acht op de tien (83%) medewerkers hebben niet de overtuiging dat de organisatie verandering kan realiseren binnen de gestelde tijd. Een net zo groot deel vreest voor de consequenties van verandering voor zijn eigen positie.

Opvallend genoeg zijn er flinke verschillen in perspectief tussen medewerkers, teamleiders, afdelingshoofden en het topmanagement in gemeentelijke organisaties. Medewerkers zijn steevast negatiever over het vermogen van hun gemeente om een verandering succesvol door te voeren. Van de managers denkt 39% dat de organisatie veranderrisico’s voldoende onder controle heeft. Bij de laag daaronder is dat 29%, bij teamleiders 18% en bij uitvoerende medewerkers 13%. Hoewel mensen in de top de slagingskans dus het meest rooskleurig inzien, is niemand uitgesproken positief.

Beter veranderleiderschap cruciaal

Het geringe vertrouwen in de verandercapaciteit van gemeenten onder medewerkers zelf is zorgwekkend gezien de grote veranderopdracht die gemeenten wacht. Zij hebben een centrale rol in het proces van de veranderende verhouding tussen samenleving en overheid. Inwoners en bedrijven krijgen steeds meer ruimte voor eigen initiatieven en moeten daar van hun gemeente ondersteuning bij krijgen.

De sleutel is in handen van directies, gemeentesecretarissen en wethouders, meent Frank van der Lee, partner bij BDO en gespecialiseerd in de publieke sector. “Hun leiderschap is cruciaal voor afstemming en consistentie op bestuurlijk niveau, zodat lager in de organisatie verandering geen verwarring wordt. Het ontbreekt nu vaak aan veranderleiderschap dat wezenlijk andere competenties vereist dan regulier management. Alle stakeholders dienen bij de hand genomen te worden en inzichtelijk te krijgen wat de naderende transitie voor hen gaat betekenen.”

Dat juist bij gemeenten op het gebied van leiderschap veel is te winnen, verbaast Van der Lee niet. “Leiderschap in het openbaar bestuur betekent balanceren tussen draagvlak en daadkracht in het bestuurlijke krachtenveld. Dan moet je soms vanuit politiek perspectief kiezen voor de optie met het meeste draagvlak, ook al is dat niet altijd de beste met het oog op verandercapaciteit.”

Van der Lee stelt dat er een flinke inhaalslag te maken is in de communicatie met medewerkers, het concretiseren van veranderdoelen, afstemming tussen verschillende eenheden van de organisatie en het verbreiden van ‘veranderkennis’ binnen de organisatie. “Alleen zo neem je mensen mee in je ideeën en krijg je er draagvlak voor.”

Maatschappelijk rendement

Gemeenten zijn al sinds 2015 budgetverantwoordelijk voor maatschappelijke ondersteuning, jeugdzorg en arbeidsmarktparticipatie binnen hun grenzen. “De jaren van invoering zijn echt voorbij,” aldus Anton Revenboer, senior manager bij BDO en gespecialiseerd in overheidsorganisaties. “Nu is het zaak dat het traject van decentralisatie daadwerkelijk tot maatschappelijk rendement gaat leiden. Gemeenten hebben aantoonbaar nog een flinke slag te maken om daadwerkelijk servicegerichter, sneller en effectiever te worden.” Transparantie kan hierbij de sleutel tot succes zijn. Revenboer: “Daar waar sprake is van een ‘dubbele-petten-problematiek’ moet je open en transparant zijn. Benoem de verschillende belangen en verlies daarbij ook de implicaties voor de ambtelijke organisatie niet uit het oog.”