‘Accountants kunnen nog veel winst boeken met businessmodel-innovatie’

NEMACC is het kenniscentrum van de NBA en ESAA waarbij het functioneren van de mkb-accountant centraal staat. Het onderzoek naar businessmodel-innovatie in de mkb-accountancy was empirisch van aard: er werd een enquête verstuurd naar 2171 vennoten van mkb-accountancykantoren, waarvan bijna 10% reageerde. Dit kwantitatieve onderzoek werd aangevuld met diverse case studies.
 
Uit de analyse van de 212 bruikbare responses werd duidelijk dat vernieuwing van het accountancy-businessmodel niet vanzelf zal gaan. Veel kantoren richten hun aandacht nog voornamelijk op verbetering van het bestaande, traditionele bedrijfsmodel en ontwikkelen onvoldoende vernieuwingspotentieel. De groep kantoren met de beste bedrijfsprestaties zet daarentegen juist sterk in op vernieuwing. Zij investeren niet alleen in ICT maar vooral ook in nieuwe managementpraktijken. Ook al voelen niet alle kantoren de druk om te vernieuwen, de vergelijking met koplopers laat zien dat daar wel de toekomst ligt. 

De belangrijkste conclusies die de onderzoekers trekken zijn:

1. De druk vanuit de omgeving om te veranderen is hoog, maar niet hoger dan bij andere sectoren. Gemiddeld genomen zijn de bedrijfsprestaties van mkb-accountantskantoren echter niet goed. Daarom is het belangrijk om niet stil te blijven staan. ‘Zet ofwel in op voortdurende verbetering van processen en dienstverlening, of ontwikkel een geheel nieuw aanbod en een nieuwe aanpak. Een combinatie van beide benaderingen kan ook,’ aldus de onderzoekers.

2. Het meest gangbare businessmodel van mkb-accountants is gericht op een selecte groep klanten (een niche) en leunt zwaar op informatie- en communicatietechnologie (ICT). Het aanbod bestaat over het algemeen uit een combinatie van gestandaardiseerde administratieve diensten en maatwerk-advisering.

3. Businessmodel-innovatie is voornamelijk gericht op geleidelijke verbetering en groei. Meer van hetzelfde, dus, oftewel ‘businessmodel-replicatie’. Vernieuwende businessmodellen zien de onderzoekers weinig. De vijf case studies van innovatieve accountantskantoren in dit rapport laten echter zien dat businessmodel-vernieuwing ook voor accountantskantoren goed mogelijk is. Mkb-accountants zitten dus niet vast aan het hiervoor beschreven ‘gangbare’ businessmodel.

4. Hoe veranderen mkb-accountants hun businessmodel? Dat doen zij voornamelijk door gebruik te maken van informatie- en communicatietechnologie. Andere hefbomen voor vernieuwing worden echter relatief weinig ingezet. Zo sturen veel vennoten hun organisatie nog op traditionele wijze aan. Ook de opzet van de organisatie biedt nog weinig ruimte voor vernieuwing. En ook al werken mkb-accountants relatief veel samen met derde partijen, deze samenwerking is vooral gericht op de uitvoering van bestaande processen. Accountants kunnen dus nog veel winst boeken met businessmodel-innovatie. Daarvoor zullen zij anders moeten gaan sturen en organiseren en samen met externe partijen werken aan nieuwe vormen van dienstverlening.

5. De behoudende cultuur van veel mkb-kantoren kan het innovatieproces versnellen zo lang dat is gericht op businessmodel verbetering (replicatie). Voor het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen werkt deze cultuur echter vertragend. Datzelfde geldt voor de sterke focus op interne samenwerking: goed voor replicatie, maar niet voor vernieuwing. Voor vernieuwing van het businessmodel is daarnaast ook meer kennis van buiten de organisatie nodig. Daar moet het kantoor dan wel voor open staan. Ook leiderschap speelt een belangrijke rol bij businessmodel-vernieuwing. Leiderschap gericht op het samen laten smelten van de doelen van de medewerkers met die van het kantoor versnelt het innovatieproces. Daar zien de onderzoekers een opvallend lichtpuntje: zulk ’transformationeel’ leiderschap is niet ongewoon onder de vennoten van mkb-accountantskantoren.

• Businessmodel-innovatie in de accountancy

(ESAA)